Objektivi kryesor i çdo themeluesi duhet të jetë ndërtimi i një kompanie që mund të funksionojë edhe pa praninë e tij.
Nga Dmytro Korchevskyi*
Mbretëria e Bashkuar po përjeton një valë të re sipërmarrjeje. Rreth 36% e të rriturve në moshë pune kanë nisur ose planifikojnë të nisin një biznes. Por jo të gjitha historitë kanë fund të lumtur. Vetëm 38% e bizneseve të krijuara në vitin 2019 arritën të mbijetojnë pesë vitet e para.
Krijimi i një biznesi dhe rritja e tij janë dy sfida krejtësisht të ndryshme. Për të nisur një biznes mjaftojnë një ide dhe energjia. Për ta zgjeruar, nevojitet një sistem – diçka që në fillim zakonisht nuk ekziston.
Këtë e kam mësuar nga përvoja. Sot drejtoj një grup ndërkombëtar në fushën e arsimit me 116 degë në 25 vende, por për të arritur deri këtu u deshën 16 vjet. Pas një fillimi të shpejtë, për shumë vite ecuria u ngadalësua. Kishte periudha kur hapnim vetëm një ose dy degë në vit. Problemi nuk ishte mungesa e tregut apo e kërkesës, por fakti se biznesi nuk ecte përpara pa përfshirjen time.
Me kalimin e kohës kuptova se pengesa nuk është domosdoshmërisht vetë themeluesi. Çdo person kyç mund të bëhet hallka që kufizon rritjen. Prandaj, objektivi duhet të jetë ndërtimi i një sistemi ku kompania nuk varet nga asnjë individ.
A po rritet biznesi, apo thjesht po punoni më shumë?
Sondazhi i fundit global i PwC për CEO-t tregon se drejtuesit e kompanive të listuara në bursë shpenzojnë 39% të kohës me çështje afatshkurtra. Për drejtuesit e kompanive private kjo shifër arrin në 51%.
Në kompanitë me 20 deri në 50 punonjës, situata është edhe më sfiduese. Themeluesi duhet të gjejë klientë, të mbikëqyrë stafin, të korrigjojë gabimet dhe, njëkohësisht, të mendojë për rritjen.
Në fazat e para kjo mund të funksionojë. Por sapo kompania fillon të zgjerohet, çdo hap i ri e shton barrën mbi themeluesin dhe kjo varësi shndërrohet në pengesën kryesore.
Më kujtohet koha kur kompania ime kishte tashmë mbi 30 degë. Nga jashtë dukej sikur po rritej me sukses. Në realitet, çdo menaxher interpretonte ndryshe të njëjtat rregulla, raportimet nuk ishin të njëjta sepse secila degë përdorte mënyrën e vet të regjistrimit dhe pothuajse çdo problem kërkonte ndërhyrjen time.
Ndihesha si artist cirku që përpiqet të mbajë njëkohësisht në rrotullim disa pjata mbi shkopinj të hollë. Sapo njëra ngadalësohej, më duhej të vrapoja tek ajo, pastaj tek tjetra, pa fund. Nëse ndalesha, ndalej edhe biznesi.
Pse zgjidhjet tradicionale nuk funksionojnë
Në situata të tilla, zgjidhja duket e thjeshtë: të hartosh procedura, të organizosh trajnime, të krijosh programe mentorimi dhe të testosh njohuritë e punonjësve.
Por problemi është se njohuritë më të vlefshme janë edhe më të vështirat për t’u dokumentuar.
Një punonjës me përvojë mund ta kryejë punën në mënyrë të shkëlqyer për vite me radhë, por shpesh nuk është në gjendje ta shpjegojë hap pas hapi se si e bën atë. Në raste të tjera, ai nuk ka interes ta ndajë këtë njohuri, sepse e konsideron atë burimin e vlerës së tij në kompani.
Trajnimet mund të përcjellin informacion te shumë njerëz, por pa zbatim praktik, shumica e tij harrohet shpejt. Edhe testet matin vetëm njohjen e informacionit, jo aftësinë për ta zbatuar atë.
Një javë pasi kisha zhvilluar një trajnim ku theksova se raportimet duhej të bëheshin vetëm në CRM dhe jo në Excel, mora raportin tremujor… në një skedar Excel.
Aty kuptova se problemi nuk ishte se njerëzit nuk i kishin dëgjuar rregullat. Ata thjesht i konsideronin si rekomandime.
Pikërisht këtu qëndron dallimi mes një rregulli dhe një sistemi. Rregulli tregon se si duhet të veprosh. Sistemi siguron që veprimi i duhur të bëhet pjesë e procesit të përditshëm, pa u varur nga kujtesa, disiplina apo humori i dikujt.
Pesë parimet e një sistemi që e bën biznesin të rritet edhe pa themeluesin
Shpesh sistemet ngatërrohen me rregulloret, CRM-të apo automatizimin. Në fakt, sistemi është mënyra se si organizohet puna, në mënyrë që kompania të jetë në gjendje të përsërisë proceset kryesore pa ndërhyrjen e përditshme të themeluesit.
Në përvojën time, kjo mbështetet mbi pesë parime.
Së pari, produkti duhet të jetë i riprodhueshëm. Produkti, shërbimi dhe standardet e punës duhet të dokumentohen aq qartë, sa një ekip i ri të mund t’i zbatojë pa pasur nevojë për shpjegime shtesë. Nuk mjaftojnë udhëzimet e përgjithshme. Duhet të jetë e qartë çfarë bën secili, në çfarë rendi, çfarë rezultati pritet dhe ku lejohet përshtatja me kushtet lokale.
Së dyti, njohuria duhet të jetë aset i kompanisë. Për sa kohë informacioni kritik mbetet vetëm në kokën e disa punonjësve, kompania mbetet e varur prej tyre. Prandaj njohuritë duhet të dokumentohen, të përditësohen vazhdimisht dhe të pasurohen me përvoja të reja.
Së treti, kompania duhet të ketë një proces të qartë për ndërtimin e ekipeve. Rekrutimi, integrimi dhe vlerësimi i punonjësve nuk duhet të varen nga intuita e rekrutuesit apo nga gatishmëria e një punonjësi me përvojë për të trajnuar të sapoardhurit. Çdo rol duhet të ketë një rrugë të qartë hyrjeje në punë, e cila, me rritjen e kompanisë, mund të mbështetet edhe nga sisteme të automatizuara dhe nga inteligjenca artificiale për analizimin e profileve të kandidatëve.
Së katërti, duhet të ketë transparencë dhe kontroll. Kur kompania rritet, drejtuesi nuk mund të jetë fizikisht kudo. Ai duhet të ketë në kohë reale informacion për shitjet, detyrat dhe treguesit kryesorë të performancës përmes sistemeve dixhitale, në mënyrë që të dallojë menjëherë kur rezultatet fillojnë të bien.
Së fundi, pritshmëritë duhet të jenë të qarta. Kur punonjësit nuk kanë objektiva të matshëm, paga dhe promovimi varen nga negociatat personale me menaxherin. Në një sistem të qëndrueshëm, çdo rol ka tregues të qartë performance (KPI), mënyrën e llogaritjes së tyre dhe lidhjen direkte me shpërblimin.
Kur këto pesë parime funksionojnë së bashku, roli i themeluesit ndryshon rrënjësisht. Ai nuk është më personi nga i cili kalon çdo vendim, por ai që projekton të ardhmen e kompanisë. Ndërkohë, sistemi siguron që puna e përditshme të kryhet me cilësi dhe në mënyrë të qëndrueshme./ Management Today
*Dmytro Korchevskyi është themelues i rrjetit ndërkombëtar të arsimit në teknologjinë e informacionit, IT STEP Academy.
The post Si ta ktheni rritjen e varur nga themeluesi, në një sistem që funksionon vetë appeared first on Revista Monitor.