Roli i ri në nivelet më të larta drejtuese po përhapet me shpejtësi, ndërsa kompanitë përpiqen të përshtaten me revolucionin e inteligjencës artificiale. Megjithatë, ekspertët paralajmërojnë se përgjegjësitë e këtij pozicioni mbeten të paqarta, mbivendosen me role të tjera ekzistuese dhe talentet e duhura janë shumë të rralla.
Â
Â
Sa herë që shfaqet një rol i ri në nivelet më të larta drejtuese të kompanive (C-suite), lindin të njëjtat pyetje: Cilat janë përgjegjësitë? Kujt i raporton? Si matet rezultati i investimit?
NĂ« rastin e Chief AI Officer (CAIO) â drejtorit pĂ«r inteligjencĂ«n artificiale â qĂ« Ă«shtĂ« bĂ«rĂ« njĂ« nga pozicionet mĂ« tĂ« kĂ«rkuara tĂ« momentit, pĂ«rgjigjet nuk janĂ« aspak tĂ« qarta.
NjĂ« postim nĂ« Reddit, qĂ« u bĂ« viral, e pĂ«rmbledh mirĂ« kĂ«tĂ« konfuzion: âJam punĂ«suar si Chief AI Officer prej gjashtĂ« muajsh dhe po kuptoj se askush nuk e di se pĂ«r çfarĂ« jam realisht pĂ«rgjegjĂ«s.â
Megjithatë, kjo paqartësi nuk i ka penguar kompanitë të hyjnë në një garë për të rekrutuar drejtues të inteligjencës artificiale.
Sipas një studimi të IBM të publikuar në maj, 76% e 2,000 kompanive të anketuara kanë tashmë një Chief AI Officer, nga vetëm 26% një vit më parë.
Institucione si HSBC, Deloitte, PwC dhe madje edhe qeveria britanike kanë krijuar tashmë këtë pozicion.
Â
Një garë për talente që mungojnë
Vodafone ishte një nga kompanitë e para shumëkombëshe që krijoi këtë rol në vitin 2015. Një vit më vonë, eksperti i njohur i inteligjencës artificiale Andrew Ng u bëri thirrje kompanive, në Harvard Business Review, të emëronin drejtues të dedikuar për AI, duke e krahasuar ndikimin e saj me zbulimin e energjisë elektrike.
Por vetëm pas hyrjes masive të AI në proceset e biznesit gjatë vitit 2024, kërkesa për këta profesionistë shpërtheu.
Spencer Covey, konsulent në Russell Reynolds Associates, thotë se interesi është rritur në mënyrë të jashtëzakonshme.
Problemi është se tregu nuk ka mjaftueshëm kandidatë.
âKa shumĂ« pak njerĂ«z qĂ« mund tĂ« tregojnĂ« se kanĂ« udhĂ«hequr transformime tĂ« mĂ«dha organizative tĂ« bazuara nĂ« AI. TĂ« gjitha kompanitĂ« po konkurrojnĂ« pĂ«r tĂ« njĂ«jtin grup tĂ« vogĂ«l profesionistĂ«shâ, shpjegon ai.
Â
Nuk mjafton të njohësh teknologjinë
Sipas Covey, kandidati ideal nuk është domosdoshmërisht programuesi më i mirë.
Ai duhet të jetë një drejtues që kupton biznesin, di të menaxhojë ndryshimin organizativ dhe është në gjendje të lidhë teknologjinë me objektivat strategjikë të kompanisë.
Në të njëjtën kohë duhet të ketë kureshtje natyrore për teknologjinë dhe të eksperimentojë vazhdimisht me mjetet e reja të AI, jo vetëm për arsye pune, por sepse e shtyn interesi personal.
Edhe James Hutt, themelues i kompanisë së konsulencës Paradigm Junction, beson se një drejtues i suksesshëm për AI duhet të kuptojë jo vetëm teknologjinë, por edhe mënyrën se si bind njerëzit të ndryshojnë mënyrën e punës.
Sipas tij, sfida nuk është vetëm të prezantosh mjete të reja, por të krijosh një kulturë ku punonjësit pranojnë të eksperimentojnë, të marrin rreziqe dhe të inovojnë.
Â
A duhet vërtet një drejtues i dedikuar për AI?
Megjithatë, jo të gjithë janë të bindur se krijimi i këtij pozicioni është zgjidhja e duhur.
Në vitet e fundit kompanitë kanë shtuar vazhdimisht role të reja në nivel drejtues, si Chief Data Officer apo Chief Transformation Officer, duke krijuar shpesh mbivendosje përgjegjësish.
Disa ekspertë argumentojnë se, nëse drejtori i teknologjisë (CTO) ose drejtori i informacionit (CIO) janë tashmë përgjegjës për të dhënat, platformat dhe strategjinë teknologjike, atëherë edhe rezultatet e AI duhet të jenë pjesë e mandatit të tyre.
Sipas tyre, shtimi i një drejtuesi tjetër nuk zgjidh problemin e mungesës së lidershipit strategjik.
James Hutt paralajmëron edhe një rrezik tjetër.
âNĂ«se organizata fillon tĂ« mendojĂ« se inteligjenca artificiale Ă«shtĂ« pĂ«rgjegjĂ«si vetĂ«m e Chief AI Officer, atĂ«herĂ« drejtuesit e tjerĂ« do tĂ« shmangin pĂ«rgjegjĂ«sinĂ« e tyre. Ky do tĂ« ishte skenari mĂ« i keq.â
Një sondazh i fundit i BCG tregon se më pak se 10% e bordeve dhe drejtuesve ekzekutivë besojnë se strategjia e AI duhet të drejtohet vetëm nga Chief AI Officer.
Â
Rreziku i kthimit në një rol simbolik
Sipas ekspertëve, arsyeja kryesore pse ky rol mund të dështojë është se shumë kompani e trajtojnë inteligjencën artificiale si një seri eksperimentesh, në vend që ta integrojnë atë në modelin e biznesit.
Në këto raste, drejtuesi i AI mbetet një figurë simbolike, që miraton projektet, por nuk ka ndikim real në transformimin e proceseve të kompanisë.
Covey thekson se nuk mjafton tĂ« punĂ«sosh dikĂ« dhe tâi thuash se detyra e tij Ă«shtĂ« âtĂ« merret me AIâ.
Pozicioni duhet të ketë objektiva të qarta, autoritet vendimmarrës dhe përgjegjësi konkrete për zbatimin e ndryshimeve.
Â
Transformimi nuk është vetëm teknologji
Për Hutt, suksesi i një Chief AI Officer nuk varet vetëm nga teknologjia.
Kompanitë duhet të kuptojnë më mirë nevojat e klientëve, të analizojnë tregun dhe të ndërtojnë një program të mirëfilltë të menaxhimit të ndryshimit, që transformon kulturën organizative.
Kjo do tĂ« thotĂ« tâu krijojnĂ« punonjĂ«sve hapĂ«sirĂ« pĂ«r tĂ« eksperimentuar, tâi shpĂ«rblejnĂ« pĂ«r inovacionin dhe tĂ« sfidojnĂ« modelet tradicionale tĂ« menaxhimit qĂ« pengojnĂ« ndryshimin.
âShumĂ« nga drejtuesit qĂ« sot menaxhojnĂ« organizata tĂ« mĂ«dha janĂ« rritur profesionalisht duke pĂ«rmirĂ«suar gradualisht proceset ekzistuese. Sot, sfida nuk Ă«shtĂ« pĂ«rmirĂ«simi i vogĂ«l, por aftĂ«sia pĂ«r tâu pĂ«rshtatur vazhdimisht me ritmin e ndryshimeve teknologjike,â thotĂ« ai.
Edhe pse shumë kompani janë ende larg shfrytëzimit të plotë të potencialit të inteligjencës artificiale, presioni nga investitorët dhe ritmi marramendës i zhvillimeve teknologjike pritet ta bëjnë gjithnjë e më të zakonshëm rolin e Chief AI Officer.
Siç pĂ«rfundon Covey: âKlientĂ«t tanĂ« na thonĂ« se kanĂ« nevojĂ« pĂ«r njĂ« person tĂ« dedikuar. Ndryshimet nĂ« kĂ«tĂ« fushĂ« janĂ« aq tĂ« shpejta, sa dikush duhet tâi ndjekĂ« pothuajse minutĂ« pas minute.â/ Management Today
Â
The post Ădo kompani kĂ«rkon njĂ« drejtor pĂ«r inteligjencĂ«n artificiale, por jo tĂ« gjitha e dinĂ« pse appeared first on Revista Monitor.