Në mbledhjen e sotme qeveria ka miratuar ndryshimet në ligjin për administrimin e objekteve të konfiskuara.

Ndryshimet e miratuara pritet të sjellin një model të ri, të integruara për administrimin e objekteve të konfiskuara, duku synuar t’i jepet zgjidhje problematikave që nga përfundimi i punimeve të lëna përgjysmë, njohjen e të drejtave për pagesat e kryera nga blerësit me kontrata porosie dhe kontratat e pronave të truallit të kryera para konfiskimit të objektit.

Drafti “Për disa ndryshime dhe shtesa në ligjin nr.66/2023, “për administrimin e objekteve të konfiskuara si ndërtime pa leje, me qëllim përdorimin e tyre për interes publik apo strehim social, si dhe zbutjen e pasojave sociale të shkaktuara”

Fillimisht parashikon krijimin e një “fondi të veçantë/të dedikuar për ndërtimet pa leje”. Fondi do të përdoret për përfundimin e punimeve te objektet pa leje të konfiskuara.

“Fond i veçantë/ i dedikuar për ndërtimet pa leje” janë burime financiare, të cilat destinohen për veprimtarinë/zhvillimin e objekteve pa leje, që janë konfiskuar dhe i kanë kaluar në administrim AAPSK-së, sipas përcaktimeve në këtë ligj.””, theksohet në projektligj.

Objektet e konfiskuara me vendim gjykate administrohen nga Agjencia e Administrimit të Pasurive të Sekuestruara dhe të Konfiskuara (AAPSK).

Të drejtat për pronarët e truallit dhe blerësit me kontrata porosie

Një pjesë e rëndësishme e ndryshimeve lidhet me konstatimin e detyrimeve për blerësit me kontratat porosie dhe kontratat me pronarët e truallit. Për këta individë që kanë kryer pagesa ndaj zhvilluesit, drafti përcakton konstatimin e tyre në rastet e kontratave noteriale të regjistruara në ASHK dhe kryerjen e pagesave me bankë, përpara konfiskimit të objektit.

Drafti përcakton gjithashtu se pronarët e truallit do të kenë të drejtë të përfitojnë njësitë që u takojnë sipas kontratave të mëparshme me zhvilluesin, pasi objekti të përfundojë dhe të regjistrohet si ndërtim i ri.

 

“Neni 12

Grupi i punës

1. Grupi i punës, i ngritur pranë Agjencisë së Administrimit të Pasurive të Sekuestruara dhe të Konfiskuara (AAPSK), bën vlerësimin e objekteve të konfiskuara dhe është përgjegjës për:

a) vlerësimin dhe miratimin e proceseve të zhvillimit, përfshirë detajimin e përcaktimin e masave /detyrave/ të drejtave, të cilat synojnë zbutjen e pasojave të krijuara nga konfiskimi për interes publik i objekteve të ndërtuara pa leje, me qëllim fitimi, në përputhje me parashikimet e ligjit për planifikimin dhe zhvillimin e territorit dhe akteve nënligjore, në zbatim të tij;

b) konstatimin e pjesës takuese të pronarit të truallit, sipas kontratës noteriale, me qëllim zhvillimin e ligjshëm të pronës, kontratë e cila është e regjistruar në regjistrat përkatës të Agjencisë Shtetërore të Kadastrës përpara datës së konstatimit të paligjshmërisë së ndërtimit;

c) konstatimin proporcionalisht të detyrimit financiar të paguar nga personat e tretë, në favor të subjektit zhvillues/zbatues/mbikëqyrës/kolaudues nëpërmjet sistemit bankar, nëse bazohet në një kontratë të hartuar përpara noterit dhe të regjistruar në regjistrat përkatës të Agjencisë Shtetërore të Kadastrës, përpara datës së konstatimit të paligjshmërisë së ndërtimit;

ç) përcaktimin e mënyrës së administrimit, shfrytëzimit të objekteve të konfiskuara apo pjesëve takuese të tyre.

2. Grupi punës përbëhet nga numër tek anëtarësh, të përcaktuar me urdhër të brendshëm të titullarit të AAPSK-së.

3. Grupi punës ka këto detyra:

a) Merr të dhëna nga Agjencia Shtetërore e Kadastrës, agjencia përgjegjëse për zhvillimin e territorit, agjencia përgjegjëse për planifikimin e territorit, ministria përgjegjëse për administrimin e pronës shtetërore, Dhoma Kombëtare e Noterisë, Ministria e Drejtësisë, çdo dokumentacion financiar justifikues nga palë të treta, bankat e nivelit të dytë, të cilat operojnë në Republikën e Shqipërisë, apo çdo institucion tjetër publik në vend, si dhe akseson të dhënat në Regjistrin e Objekteve të Konfiskuara;

b) Vlerëson, rast pas rasti, gjendjen e objekteve të konfiskuara dhe i propozon, nëpërmjet titullarit të institucionit, kalimin në përgjegjësi administrimi, përdorim të përkohshëm, dhënie me qira apo në pronësi të objektit të konfiskuar, në favor të institucioneve publike apo të enteve publike përkatëse;

c) Vlerëson masat për përfundimin/përshtatjen e objekteve të konfiskuara, sipas parashikimeve në proceset e zhvillimit;

ç) Propozon formën e zhvillimit, e cila përmbush më mirë interesin publik / social;

d) I propozon titullarit mënyrën dhe masën e përdorimit të fondeve nga fondi i veçantë / i dedikuar për ndërtimet pa leje;

dh) AAPSK-ja ka të drejtë të marrë shërbime nga ekspertë të fushës, sipas listës së publikuar të tyre, me qëllim vlerësimin financiar e teknik të gjendjes së objekteve të konfiskuara, pagesat e të cilëve mbulohen nga fondi i veçantë/i dedikuar për ndërtimet pa leje. Raporti i paraqitur nga eksperti përbën bazë vlerësimi për grupin e punës;

e) Publikon në faqen zyrtare të AAPSK-së informacionin për gjendjen juridike të pasurisë “truall”, mbi të cilin është ngritur objekti i konfiskuar, në rastet kur rezulton se nuk ka pronar të identifikuar;

ë) Kryen edhe detyra të tjera, që i ngarkohen në zbatim të këtij ligji dhe akteve nënligjore nga titullari i institucionit.

Mundësi për legalizimin e disa objekteve

Projektligji parashikon një trajtim të veçantë për objektet që kanë shkelje të lejes së ndërtimit, por ku punimet strukturore janë përfunduar dhe njësi individuale posedohen ose përdoren nga persona të tretë që kanë kontrata noteriale me zhvilluesin.

Për këtë kategori, AAPSK-ja mund t’i kërkojë Agjencisë Shtetërore të Kadastrës vijimin e procedurave të legalizimit dhe regjistrimit sipas ligjit nr. 20/2020.

“Përjashtimisht, për objektet me shkelje të lejes së ndërtimit, për të cilat gjatë vlerësimit nga grupi i punës konstatohet se janë përfunduar punimet e ndërtimit në strukturë dhe posedohen/përdoren nga palët e treta/porositës/përfitues të njësive individuale me kontratë të hartuar përpara noterit me investitorin/subjektin zhvillues, legalizohen dhe regjistrohen sipas ligjit nr.20/2020, “Për përfundimin e proceseve kalimtare të pronësisë në Republikën e Shqipërisë””, përcaktohet në projektligj.

Objektet e papërfunduara

Një kapitull i veçantë i projektligjit i kushtohet objekteve me investim të papërfunduar.

Konkretisht në projektligj për zhvillimin e objekteve të konfiskuara, të ngritura në truall privat përcaktohet se:

1. AAPSK-ja merr, regjistron, inventarizon dhe ruan objektet e konfiskuara deri në momentin e zbatimit të një prej formave të zhvillimit.

2. Pas marrjes në dorëzim të objektit dhe pas njohjes me nevojat/kërkesat e institucioneve apo enteve publike, interesave të pronarëve të truallit dhe personave të tretë, AAPSK-ja vlerëson:

a) destinacionin e objektit/objekteve apo pjesëve takuese të konfiskuara;

b) masën e shprehur në përqindje të pjesëve takuese, që rrjedhin nga marrëdhënia ligjore me pronarët e truallit, sipas parashikimeve të këtij ligji dhe parashikimeve të kontratës së lidhur me subjektin zhvillues/zbatues/mbikëqyrës/kolaudues, përpara konstatimit të paligjshmërisë në zhvillim, vetëm mbi pjesën e ndërtuar sipas lejes së ndërtimit;

c) masën e detyrimit financiar që njihet për personat e tretë, sipas parashikimeve të këtij ligji.

Drafti përcakton se për objektet e ngritura në pronë shtet ekspertët do të përcaktojnë punimet e nevojshme dhe kostot për përfundimin e objektit, ambienteve të përbashkëta apo pjesëve që i përkasin pronës shtetërore.

Në raste të caktuara, përgjegjësia financiare për punimet mund t’u ngarkohet subjekteve zhvilluese, zbatuese, mbikëqyrëse ose kolauduese. Nëse detyrimet nuk përmbushen, projektligji parashikon masa për bllokimin e llogarive bankare ose aseteve për mbulimin e shpenzimeve.

Projektligji parashikon gjithashtu trajtimin e objekteve të konfiskuara përpara hyrjes në fuqi të ndryshimeve dhe ruajtjen e të drejtave të parablerjes të krijuara sipas legjislacionit të mëparshëm.

Për zhvillimin e objekteve me investim të papërfunduar, sipas raportit të ekspertit të licencuar, AAPSK-ja vlerëson kostot për përfundimin e punimeve për:

a) kryerjen e punimeve totale për përfundimin e objektit, me qëllim vënien e tij në funksion;

b) kryerjen e punimeve për përfundimin e tyre në lidhje me ambientet e përbashkëta;

c) kryerjen e punimeve për përfundimin e ambienteve, të cilat i përkasin pronësisë shtet.

Për çdo objekt, rast pas rasti, duhet të merret parasysh që:

i. në varësi të objektit të konfiskuar nga 2-10%, shpenzimet për përfundimin e punimeve të pakryera në objekt kryhen nga subjekti zhvillues/zbatues/mbikëqyrës/kolaudues, sipas angazhimit të marrë prej tij në fazën fillestare të ndërtimit të objektit. Nëse ai nuk i kryen ato, atëherë procedohet me bllokimin e llogarive bankare dhe pasuritë e tij për të mbuluar shpenzimet;

ii. në rastin kur objekti i konfiskuar, në tejkalim të lejes së ndërtimit të mbi 10% të punimeve të kryera pa leje nga ana e ekspertit të licencuar, të kontraktuar nga AAPSK-ja, përcaktohet vlera e nevojshme për kryerje të punimeve për sa u përket ambienteve të përbashkëta që duhen realizuar për përfundimin e objektit;

iii. vlera e nxjerrë nga eksperti i njoftohet subjektit zhvillues/zbatues/mbikëqyrës/kolaudues për kryerje pagese. Në rast moskryerjeje të pagesës nga ana e tij, merren masa për bllokimin e llogarive bankare apo aseteve të subjektit zhvillues/zbatues/mbikëqyrës/kolaudues, me qëllim mbulimin e shpenzimeve për kryerjen e punimeve.

Në tërësi, nisma synon të kalojë nga një administrim i shpërndarë i objekteve të konfiskuara në një model të centralizuar pranë AAPSK-së, me një fond financiar të dedikuar dhe procedura të posaçme për zhvillimin, përdorimin, shitjen dhe përfundimin e këtyre objekteve.

 

The post Qeveria ndryshon ligjin për objektet e konfiskuara, si do mbrohen blerësit me kontrata porosie appeared first on Revista Monitor.

Besimi i bordit zakonisht shihet si shenjë përputhjeje dhe besimi te menaxhimi. Por çfarë ndodh kur ky besim mbështetet mbi një realitet të kuruar me kujdes?

 

Nga Nik Kinley*

 

Besimi i bordit është parë tradicionalisht si shenjë harmonizimi dhe besimi te drejtuesit ekzekutivë. Por shumë shpesh, ai mund të tregojë edhe diçka tjetër: se bordi po merr një pamje të përzgjedhur dhe të lustruar të realitetit, jo një pamje të saktë të tij.

Asnjë bord nuk merr një raport plotësisht transparent për atë që ndodh realisht në nivelet më të ulëta të organizatës. Informacioni që arrin deri në krye zakonisht është përpunuar, zbutur, thjeshtuar dhe riformuluar në çdo hallkë të hierarkisë. Në rastin më të mirë, hendeku mes asaj që bordi sheh dhe realitetit mbetet i vogël dhe i padëmshëm. Në rastin më të keq, kompania përfundon si një rast studimor në shkollat e biznesit, me një bord që nuk i pa rreziqet derisa ishte tepër vonë.

Kjo nuk ndodh domosdoshmërisht për shkak të mashtrimit, paaftësisë apo mungesës së ndershmërisë. Kjo është thjesht mënyra si funksionojnë natyrshëm hierarkitë organizative.

Katër forca ndikojnë në këtë filtrimin e informacionit. Së pari, njerëzit e zbusin atë që thonë kur flasin me persona që kanë pushtet mbi ta, sepse kanë frikë nga pasojat sociale apo profesionale. Së dyti, informacioni thjeshtohet dhe riformulohet për t’u dukur më i dobishëm: hiqet ajo që mendohet se drejtuesi nuk do ta vlerësojë dhe shtohet ajo që supozohet se ai dëshiron të dëgjojë. Së treti, çdo person përmes të cilit kalon mesazhi e interpreton atë sipas bindjeve dhe interesave të veta. Së fundi, çdo hallkë shtesë krijon mundësi të reja për gabime të thjeshta.

Pjesa tjetër e problemit qëndron te marrësi i informacionit. Pushteti ndryshon mënyrën si drejtuesit përpunojnë informacionin. Studimet prej dekadash tregojnë se pushteti rrit besimin te gjykimi personal, ul dëshirën për të dëgjuar detaje që e vënë në dyshim këtë gjykim dhe i bën drejtuesit më të prirur të pranojnë narrativa të pastra e të vendosura, sesa histori me nuanca dhe rezerva. Ai nxit mendimin në nivel të përgjithshëm dhe e bën më të vështirë të dallosh çfarë mungon në atë që po të thuhet.

Vetë natyra e bordeve i përqendron këto probleme. Bordet qëndrojnë në majë të një zinxhiri të gjatë filtrimi informacioni. Takohen rrallë. Mbështeten te përmbledhje të përgatitura nga drejtuesit, performancën e të cilëve duhet të vlerësojnë. Dhe efektet psikologjike të pushtetit i bëjnë më pak të prirur se kushdo tjetër në organizatë për të dalluar çfarë është hequr apo zbutur nga informacioni.

Prandaj, kur një bord shpreh besim të lartë te ekipi drejtues, strategjia apo kultura e kompanisë, një reagim i arsyeshëm do të ishte: “Sigurisht që kështu do të thoshin”. Pyetja më e dobishme është tjetër: “Si do ta dinin nëse realiteti ishte ndryshe?”

Sepse në një mjedis ku informacioni është i kuruar, besimi i rremë dhe besimi i merituar duken njësoj. Pikërisht kjo e bën kaq të rrezikshëm hendekun mes realitetit dhe asaj që i paraqitet bordit.

 

Pasojat praktike

Nga kjo situatë lindin tre rreziqe.

Së pari, bie cilësia e vendimmarrjes. Bordet marrin vendime të rëndësishme mbi bazën e asaj që u paraqitet. Nëse pamja është rregulluar dhe pastruar, vendimet merren mbi një version të sajuar të biznesit.

Së dyti, dobësohet mbikëqyrja. Një bord nuk mund të sfidojë atë që nuk sheh. Kur informacioni filtrohet, qeverisja kthehet në një ushtrim formal.

Së treti, dhe më rrezikshëm, cikli ushqen vetveten. Bordet e sigurta bëjnë më pak pyetje. Më pak pyetje nxisin më shumë filtrimin e informacionit. Më shumë filtrimi prodhon edhe më shumë siguri. Rrethi mbyllet dhe zakonisht thyhet vetëm nga një goditje e jashtme.

Kjo nuk do të thotë se bordet duhet të mos i besojnë menaxhimit. Mosbesimi krijon deformimet e veta. Por bordet duhet të jenë skeptike ndaj pamjeve tepër të rregullta, ndaj rrëfimeve që duken shumë të pastra dhe pa kundërshti.

Një bord që kërkon një panoramë më të saktë të realitetit të lidershipit duhet të shqyrtojë jo vetëm informacionin që merr, por edhe sistemin përmes të cilit ai informacion prodhohet. Duhet të pyesë cilat çështje mungojnë zakonisht në materialet që i paraqiten. Duhet të kërkojë nivele sigurie dhe rezerva, jo vetëm përfundime. Duhet të dëgjojë drejtpërdrejt edhe njerëz poshtë ekipit ekzekutiv, pa e kthyer këtë në teatër formal. Dhe duhet të vëzhgojë me kujdes çfarë ndodh me personin e parë që sjell një mesazh të pakëndshëm. Reagimi ndaj tij i tregon gjithë organizatës se cilat janë rregullat e vërteta.

Realitetet e kuruara janë qetësuese. Realitetet e sakta shpesh janë më të pakëndshme.

Bordet që nuk dallojnë dot ndryshimin nuk po qeverisin realitetin e lidershipit. Po qeverisin vetëm prezantimin e tij./

Management Today

 

 

*Nik Kinley është psikolog, trajner lidershipi dhe vlerësues. Ai është gjithashtu autor i librit The Power Trap.

The post Pse besimi 100% i bordit është sinjal alarmi appeared first on Revista Monitor.

Katër në dhjetë drejtues të rinj ekzekutivë në Europë kanë qenë më parë CEO, ndërsa mosha mesatare e të emëruarve po rritet.

 

Në një mjedis të trazuar makroekonomik dhe gjeopolitik, përvoja po merr peshë gjithnjë e më të madhe në emërimet e drejtuesve ekzekutivë. Në Europë, mosha mesatare e atyre që marrin postin më të lartë në kompani është rritur nga 56 vjeç në vitin 2021 në 57.5 vjeç në vitin 2026.

Të dhënat vijnë nga raporti më i fundit “Route to the Top Europe” i Heidrick & Struggles, sipas të cilit 41% e CEO-ve të rinj të emëruar në kompanitë më të mëdha të listuara në Europë kanë mbajtur më parë një post CEO-je.

Në Mbretërinë e Bashkuar, mosha mesatare e emërimit të një CEO-je ishte 51.7 vjeç, nën mesataren europiane. Megjithatë, vetëm 8% e CEO-ve aktualë në Britani janë emëruar përpara moshës 45 vjeç, niveli i dytë më i ulët në Europë.

Ndërsa Britania bie në sy për hezitimin e bordeve për të vënë bast mbi talente më të reja, në të gjithë Europën përqindja e CEO-ve të emëruar para moshës 45 vjeç ka rënë nga 25% në vitin 2021 në 17%, duke treguar se prirja drejt emërimeve në moshë më të vonë po forcohet në gjithë kontinentin.

Gjetjet e raportit, të bazuara në një kampion prej 552 CEO-sh nga kompanitë më të mëdha të Europës, tregojnë se rruga drejt postit më të lartë mbetet ende e ngushtë.

Përfaqësimi i grave në radhët e CEO-ve europianë është rritur vetëm lehtë, nga 6% në vitin 2021 në 8% në vitin 2026.

Në Mbretërinë e Bashkuar, përvoja në drejtimin financiar mbetet një nga rrugët kryesore drejt postit të CEO-së, më shumë se në çdo vend tjetër të Europës. Gati një e treta e CEO-ve britanikë, 32%, kanë mbajtur më parë postin e drejtorit financiar (CFO), krahasuar me mesataren europiane prej 22% dhe atë globale prej 19%.

Britania kryeson gjithashtu krahasuar me vendet e tjera europiane për pjesën e CEO-ve që nuk janë shtetas të vendit, me 47%. Në Francë, kjo përqindje është 18%, ndërsa në Itali dhe Spanjë edhe më e ulët.

Jenni Hibbert, drejtuese rajonale për Europën dhe Afrikën dhe partnere globale për analizat e lidershipit në Heidrick & Struggles, thotë se të dhënat japin një pamje të detajuar të profilit të drejtuesve që menaxhojnë kompanitë britanike në vitin 2026.

“Rruga drejt postit të CEO-së është bërë gjithnjë e më selektive dhe profili që kërkojnë bordet po ngushtohet. Shqetësimi nuk duhet të jetë vetëm kush arrin në krye, por edhe kush nuk e ka më këtë mundësi.

Kur gati gjysma e CEO-ve janë të huaj, një në tre vjen nga financa dhe më pak se një në dhjetë është emëruar para moshës 45 vjeç, lind pyetja nëse tregu i talenteve është realisht i hapur, apo vetëm krijon këtë përshtypje”, thotë Hibbert.

Sipas Heidrick & Struggles, ky profil i CEO-ve reflekton pjesërisht mënyrën se si bordet britanike vlerësojnë gatishmërinë për lidership. Dominimi i rrugës financiare drejt postit më të lartë tregon rëndësinë që i jepet aftësisë për të menaxhuar kompleksitetin financiar dhe për të komunikuar performancën me tregjet.

Megjithëse të dhënat tregojnë mungesë të diversitetit demografik në nivelet më të larta drejtuese, në disa aspekte posti i CEO-së është më i arritshëm në Mbretërinë e Bashkuar sesa në vendet e tjera europiane. Vetëm pak më shumë se gjysma e CEO-ve britanikë, 54%, kanë diplomë pasuniversitare, krahasuar me mesataren europiane prej 69% dhe me nivele mbi 85% në vendet nordike dhe Beneluks./ Management Today

 

The post Bordet po zgjedhin CEO më me përvojë, mes një mjedisi gjithnjë e më sfidues appeared first on Revista Monitor.

Objektivi kryesor i çdo themeluesi duhet të jetë ndërtimi i një kompanie që mund të funksionojë edhe pa praninë e tij.

 

Nga Dmytro Korchevskyi*

Mbretëria e Bashkuar po përjeton një valë të re sipërmarrjeje. Rreth 36% e të rriturve në moshë pune kanë nisur ose planifikojnë të nisin një biznes. Por jo të gjitha historitë kanë fund të lumtur. Vetëm 38% e bizneseve të krijuara në vitin 2019 arritën të mbijetojnë pesë vitet e para.

Krijimi i një biznesi dhe rritja e tij janë dy sfida krejtësisht të ndryshme. Për të nisur një biznes mjaftojnë një ide dhe energjia. Për ta zgjeruar, nevojitet një sistem – diçka që në fillim zakonisht nuk ekziston.

Këtë e kam mësuar nga përvoja. Sot drejtoj një grup ndërkombëtar në fushën e arsimit me 116 degë në 25 vende, por për të arritur deri këtu u deshën 16 vjet. Pas një fillimi të shpejtë, për shumë vite ecuria u ngadalësua. Kishte periudha kur hapnim vetëm një ose dy degë në vit. Problemi nuk ishte mungesa e tregut apo e kërkesës, por fakti se biznesi nuk ecte përpara pa përfshirjen time.

Me kalimin e kohës kuptova se pengesa nuk është domosdoshmërisht vetë themeluesi. Çdo person kyç mund të bëhet hallka që kufizon rritjen. Prandaj, objektivi duhet të jetë ndërtimi i një sistemi ku kompania nuk varet nga asnjë individ.

 

A po rritet biznesi, apo thjesht po punoni më shumë?

Sondazhi i fundit global i PwC për CEO-t tregon se drejtuesit e kompanive të listuara në bursë shpenzojnë 39% të kohës me çështje afatshkurtra. Për drejtuesit e kompanive private kjo shifër arrin në 51%.

Në kompanitë me 20 deri në 50 punonjës, situata është edhe më sfiduese. Themeluesi duhet të gjejë klientë, të mbikëqyrë stafin, të korrigjojë gabimet dhe, njëkohësisht, të mendojë për rritjen.

Në fazat e para kjo mund të funksionojë. Por sapo kompania fillon të zgjerohet, çdo hap i ri e shton barrën mbi themeluesin dhe kjo varësi shndërrohet në pengesën kryesore.

Më kujtohet koha kur kompania ime kishte tashmë mbi 30 degë. Nga jashtë dukej sikur po rritej me sukses. Në realitet, çdo menaxher interpretonte ndryshe të njëjtat rregulla, raportimet nuk ishin të njëjta sepse secila degë përdorte mënyrën e vet të regjistrimit dhe pothuajse çdo problem kërkonte ndërhyrjen time.

Ndihesha si artist cirku që përpiqet të mbajë njëkohësisht në rrotullim disa pjata mbi shkopinj të hollë. Sapo njëra ngadalësohej, më duhej të vrapoja tek ajo, pastaj tek tjetra, pa fund. Nëse ndalesha, ndalej edhe biznesi.

 

Pse zgjidhjet tradicionale nuk funksionojnë

Në situata të tilla, zgjidhja duket e thjeshtë: të hartosh procedura, të organizosh trajnime, të krijosh programe mentorimi dhe të testosh njohuritë e punonjësve.

Por problemi është se njohuritë më të vlefshme janë edhe më të vështirat për t’u dokumentuar.

Një punonjës me përvojë mund ta kryejë punën në mënyrë të shkëlqyer për vite me radhë, por shpesh nuk është në gjendje ta shpjegojë hap pas hapi se si e bën atë. Në raste të tjera, ai nuk ka interes ta ndajë këtë njohuri, sepse e konsideron atë burimin e vlerës së tij në kompani.

Trajnimet mund të përcjellin informacion te shumë njerëz, por pa zbatim praktik, shumica e tij harrohet shpejt. Edhe testet matin vetëm njohjen e informacionit, jo aftësinë për ta zbatuar atë.

Një javë pasi kisha zhvilluar një trajnim ku theksova se raportimet duhej të bëheshin vetëm në CRM dhe jo në Excel, mora raportin tremujor… në një skedar Excel.

Aty kuptova se problemi nuk ishte se njerëzit nuk i kishin dëgjuar rregullat. Ata thjesht i konsideronin si rekomandime.

Pikërisht këtu qëndron dallimi mes një rregulli dhe një sistemi. Rregulli tregon se si duhet të veprosh. Sistemi siguron që veprimi i duhur të bëhet pjesë e procesit të përditshëm, pa u varur nga kujtesa, disiplina apo humori i dikujt.

 

Pesë parimet e një sistemi që e bën biznesin të rritet edhe pa themeluesin

Shpesh sistemet ngatërrohen me rregulloret, CRM-të apo automatizimin. Në fakt, sistemi është mënyra se si organizohet puna, në mënyrë që kompania të jetë në gjendje të përsërisë proceset kryesore pa ndërhyrjen e përditshme të themeluesit.

Në përvojën time, kjo mbështetet mbi pesë parime.

Së pari, produkti duhet të jetë i riprodhueshëm. Produkti, shërbimi dhe standardet e punës duhet të dokumentohen aq qartë, sa një ekip i ri të mund t’i zbatojë pa pasur nevojë për shpjegime shtesë. Nuk mjaftojnë udhëzimet e përgjithshme. Duhet të jetë e qartë çfarë bën secili, në çfarë rendi, çfarë rezultati pritet dhe ku lejohet përshtatja me kushtet lokale.

Së dyti, njohuria duhet të jetë aset i kompanisë. Për sa kohë informacioni kritik mbetet vetëm në kokën e disa punonjësve, kompania mbetet e varur prej tyre. Prandaj njohuritë duhet të dokumentohen, të përditësohen vazhdimisht dhe të pasurohen me përvoja të reja.

Së treti, kompania duhet të ketë një proces të qartë për ndërtimin e ekipeve. Rekrutimi, integrimi dhe vlerësimi i punonjësve nuk duhet të varen nga intuita e rekrutuesit apo nga gatishmëria e një punonjësi me përvojë për të trajnuar të sapoardhurit. Çdo rol duhet të ketë një rrugë të qartë hyrjeje në punë, e cila, me rritjen e kompanisë, mund të mbështetet edhe nga sisteme të automatizuara dhe nga inteligjenca artificiale për analizimin e profileve të kandidatëve.

Së katërti, duhet të ketë transparencë dhe kontroll. Kur kompania rritet, drejtuesi nuk mund të jetë fizikisht kudo. Ai duhet të ketë në kohë reale informacion për shitjet, detyrat dhe treguesit kryesorë të performancës përmes sistemeve dixhitale, në mënyrë që të dallojë menjëherë kur rezultatet fillojnë të bien.

Së fundi, pritshmëritë duhet të jenë të qarta. Kur punonjësit nuk kanë objektiva të matshëm, paga dhe promovimi varen nga negociatat personale me menaxherin. Në një sistem të qëndrueshëm, çdo rol ka tregues të qartë performance (KPI), mënyrën e llogaritjes së tyre dhe lidhjen direkte me shpërblimin.

Kur këto pesë parime funksionojnë së bashku, roli i themeluesit ndryshon rrënjësisht. Ai nuk është më personi nga i cili kalon çdo vendim, por ai që projekton të ardhmen e kompanisë. Ndërkohë, sistemi siguron që puna e përditshme të kryhet me cilësi dhe në mënyrë të qëndrueshme./ Management Today

 

*Dmytro Korchevskyi është themelues i rrjetit ndërkombëtar të arsimit në teknologjinë e informacionit, IT STEP Academy.

The post Si ta ktheni rritjen e varur nga themeluesi, në një sistem që funksionon vetë appeared first on Revista Monitor.

Rritja është objektivi kryesor i shumicës së organizatave – dhe kjo varet nga aftësia për të mbledhur informacionin e duhur, për ta interpretuar atë dhe për të ndërtuar një strategji efektive. Pikërisht këtë bëjnë drejtuesit e marketingut çdo ditë.

 

Nga Mike Fantis*

 

Marketingu, tradicionalisht, rrallëherë konsiderohej si rruga drejt postit të drejtorit të përgjithshëm. Por diçka ka ndryshuar.

Sipas një studimi të fundit të kompanisë amerikane të konsulencës Spencer Stuart, një në dhjetë drejtorë marketingu (Chief Marketing Officer – CMO) bëhet CEO. Arsyeja e këtij ndryshimi është se bordet drejtuese po e kuptojnë gjithnjë e më shumë se marketingu nuk mund të shihet më thjesht si një qendër kostosh.

Ata që e konsiderojnë këtë një fenomen kalimtar duhet të kujtojnë se kompani të mëdha si Unilever, Starbucks dhe Kraft Heinz kanë regjistruar rritje të konsiderueshme nën drejtimin e ish-drejtorëve të marketingut.

Drejtuesit më të mirë të marketingut mendojnë si drejtues të gjithë biznesit. Ata interpretojnë sinjalet e tregut, harmonizojnë funksionet e ndryshme të kompanisë, balancojnë vendimet afatshkurtra me ato afatgjata dhe i kthejnë të dhënat në veprim. Për më tepër, ata janë zakonisht të vetmit që kuptojnë të gjithë rrugëtimin e klientit.

 

Aftësi që shkojnë përtej marketingut

Drejtimi i një organizate komplekse është, natyrisht, një detyrë shumë më e madhe sesa menaxhimi i një fushate marketingu. Megjithatë, aftësitë që kërkohen nuk janë aq të ndryshme.

Në ekonominë e sotme dixhitale, të kuptosh klientin do të thotë të kuptosh të dhënat. Në një ekonomi globale gjithnjë e më të paqëndrueshme, ndërtimi i strategjive të rritjes mbi analiza të mëdha të të dhënave është bërë më i rëndësishëm se kurrë.

Drejtuesit e marketingut duhet të jenë njëkohësisht të aftë të shfrytëzojnë shpejt mundësitë e reja dhe të ndërtojnë strategji afatgjata. Ata janë mësuar të analizojnë shtresa të ndryshme të dhënash për të zbuluar sjellje të reja të konsumatorëve dhe kjo mënyrë të menduari i ndihmon gjithashtu të interpretojnë zhvillimet ekonomike, sociale dhe gjeopolitike.

 

Një nga rolet më të vështira në kompani

Të mbijetosh dhe të kesh sukses si CMO nuk është e lehtë.

Marketingu nuk është një disiplinë “e butë”, siç është konsideruar shpesh në të kaluarën. Përkundrazi, gjatë viteve të fundit, ndoshta asnjë rol tjetër në nivelet më të larta drejtuese nuk është përballur me ndryshime kaq të mëdha dhe kaq të shpejta.

Disa drejtues marketingu kanë kaluar nga epoka analoge në atë dixhitale. Më pas u është dashur të përshtaten me ndryshimet e algoritmeve të Google, me ekosistemin e Meta-s dhe, tani, me epokën e inteligjencës artificiale dhe të kërkimeve pa klikime (“zero-click”).

Në të njëjtën kohë, buxhetet e marketingut janë zakonisht të parat që shkurtohen kur kompanitë përballen me vështirësi financiare, edhe pse prej tyre pritet të vazhdojnë të gjenerojnë rritje.

Studimi më i fundit i Gartner tregon se buxheti mesatar i marketingut në vitin 2025 mbeti 7.7% e të ardhurave totale të kompanive, për të dytin vit radhazi, dhe nuk pritet të ndryshojë ndjeshëm as gjatë vitit 2026.

Kjo ka bërë që pritshmëria për të arritur më shumë rezultate me më pak burime të konsiderohet tashmë normale.

 

Më shumë sesa specialistë marketingu

Në këtë kontekst, drejtuesit e marketingut janë bërë gjithnjë e më të aftë edhe të promovojnë punën e tyre. Qoftë vetëpromovim apo vetëmbrojtje, kjo është një qasje e arsyeshme kur buxhetet janë vazhdimisht nën presion.

CMO-t më të mirë janë profesionistë shumëdisiplinorë: të fortë në menaxhim, realistë, të orientuar nga të dhënat, të përqendruar te njerëzit dhe të fokusuar te rezultatet.

Nuk ka asnjë arsye pse dikush që i përdor me sukses këto aftësi dhe mban përgjegjësi financiare në një rol kaq kompleks, të mos jetë në gjendje t’i shtrijë ato edhe në drejtimin e gjithë kompanisë.

Një drejtues efektiv marketingu zakonisht ndërton marrëdhënie të forta me departamentet e tjera për të siguruar informacionin që i nevojitet. Pikërisht kjo e bën të aftë të bashkojë ekipin drejtues rreth objektivave të përbashkëta dhe të udhëheqë ndryshimet strategjike në organizatë.

 

Ata kanë në dorë edhe të dhënat më të vlefshme

Drejtuesit e marketingut jo vetëm që kanë prirje natyrore për lidership, por administrojnë edhe disa nga burimet më të pasura të informacionit në kompani.

Të dhënat që gjenden në platformat CRM, sistemet e marketingut dhe regjistrat e komunikimit me klientët ofrojnë një pamje shumë më të gjerë të shëndetit të organizatës dhe duhet të përdoren më shumë në hartimin e strategjisë së biznesit.

Në marketing përdoret shpesh shprehja “problemi pas kërkesës”. Përpara se të shpenzohen para për një fushatë, të dhënat analizohen për të kuptuar se cili është problemi i vërtetë që strategjia duhet të zgjidhë.

Shpesh ai nuk lidhet vetëm me njohjen e markës. Mund të vijë nga problemet në zinxhirin e furnizimit, aktiviteti i konkurrentëve ose cilësia e shërbimit ndaj klientit.

Në fund të fundit, suksesi afatgjatë i çdo organizate varet nga rritja. Dhe rritja kërkon informacionin e duhur për tregun dhe klientët, interpretimin e tij dhe ndërtimin e strategjisë së duhur – pikërisht atë që drejtuesit e marketingut bëjnë çdo ditë.

Për shkak se kuptojnë se bashkëpunimi mes departamenteve përmirëson përvojën e klientit, prirja e tyre natyrore është të thyejnë barrierat organizative dhe të nxisin bashkëpunimin.

Cilësia më e rëndësishme që ata sjellin në tryezën e vendimmarrjes është se e kuptojnë se rritja kërkon ndryshim, ndërsa ndryshimi kërkon ekipe të fuqizuara dhe të integruara.

Derisa më shumë CEO t’u japin drejtuesve të marketingut hapësirën dhe burimet për të vepruar sipas këtij vizioni, alternativa më pragmatike për ta mbetet të synojnë vetë postin e CEO-së.

Nuk është aspak çudi që një në dhjetë prej tyre arrin ta bëjë këtë. Më e habitshme është që ky numër nuk është edhe më i madh./ Management Today

 

*Mike Fantis është partner menaxhues i zyrës së Londrës të agjencisë së medias DAC.

The post Një në dhjetë drejtorë marketingu bëhet CEO. E habitshme është që nuk janë më shumë appeared first on Revista Monitor.

Mark C. Crowley

 

Në vendin modern të punës, menaxherët shpesh presin që punonjësit të jenë të arritshëm në çdo moment. Emailet mbërrijnë vonë në mbrëmje. Mesazhet ndërpresin darkat, fundjavat dhe pushimet.

Sipas studimeve, normat e lindshmërisë kanë rënë ndjeshëm në mbarë botën gjatë 15 viteve të fundit, një tregues se njerëzit po kalojnë më pak kohë në ndërveprime të drejtpërdrejta. Edhe pse në këtë fenomen ndikojnë shumë faktorë, kërkimet sugjerojnë se gjithnjë e më shpesh po zëvendësojmë kontaktin njerëzor me komunikimin dixhital.

Në vendet e punës, email-et, mesazhet, Slack, Zoom dhe Teams kanë zënë një pjesë të madhe të kohës që dikur përdorej për komunikim të drejtpërdrejtë. Sot, një pjesë e konsiderueshme e jetës sonë kalon duke komunikuar përmes pajisjeve, madje edhe gjatë takimeve ballë për ballë. Teknologjia e ka bërë komunikimin më të lehtë dhe më efikas, por mund të jetë duke dobësuar një nga elementet më të rëndësishme të mirëqenies njerëzore: kontaktin e vërtetë me të tjerët.

 

Iluzioni i të qenit bashkë

Njerëzit nuk janë krijuar thjesht për të shkëmbyer informacion. Ne jemi të programuar biologjikisht për lidhje sociale dhe ndërveprim të drejtpërdrejtë. Kjo është mënyra se si organizmi ynë rregullon stresin, stabilizon humorin dhe krijon ndjenjën e sigurisë dhe përkatësisë.

Kur krijojmë lidhje të vërteta me të tjerët, sistemi nervor qetësohet dhe ne fitojmë burime psikologjike si besimi dhe qëndrueshmëria emocionale, të cilat është e vështirë, në mos e pamundur, të krijohen vetëm në mënyrë dixhitale. Megjithatë, gjithnjë e më shumë njerëz kalojnë ditët duke lëvizur nga një ekran te tjetri, me bindjen se kjo përbën një jetë sociale të plotë.

Pasojat tashmë janë të dukshme. Nivelet e vetmisë po rriten në mbarë botën. Rreth 41% e njerëzve thonë se ndihen të vetmuar shumicën e kohës, ndërsa 39% deklarojnë se kanë vetëm dy ose më pak miq. Studimet mbi vendet e punës tregojnë vazhdimisht se afërsisht gjysma e punonjësve përjetojnë simptoma të lodhjes kronike profesionale, ndërsa shumë të tjerë raportojnë stres dhe rraskapitje të vazhdueshme të lidhura me punën. Vetëm nga viti 2023 në 2024, numri i punonjësve që kërkuan leje për arsye të shëndetit mendor u rrit me 74%.

Kur puna nuk ndalet kurrë

Një nga arsyet kryesore të këtij fenomeni është se komunikimi dixhital nuk ndalet asnjëherë. Dikur punonjësit kishin kohë të shkëputeshin dhe të rikuperoheshin pas një dite të lodhshme pune. Sot, sipas Gallup dhe Byrosë Amerikane të Statistikave të Punës, 43% e amerikanëve punojnë nga pesë deri në 21 orë shtesë çdo javë përtej orarit zyrtar.

Në varësi të profesionit, shumë njerëz sot punojnë 10% deri në 50% më shumë se në vitin 2001 dhe pajisjet dixhitale janë një nga arsyet kryesore që e bëjnë të mundur këtë.

Me kalimin e kohës, kjo lidhje e pandërprerë me teknologjinë krijon atë që studiuesit e quajnë “teknostres”, një gjendje e lidhur me mbingarkesën mendore, rraskapitjen emocionale dhe lodhjen kronike profesionale.

Si mund të rikthejmë lidhjen njerëzore në punë

Lajmi i mirë është se këto prirje nuk janë të pakthyeshme. Megjithatë, ndryshimi kërkon më shumë sesa përpjekje individuale. Duhet të ndryshojë edhe mënyra se si organizohet puna dhe si përkufizohet komunikimi i mirë brenda organizatave.

Vendosni norma të reja komunikimi

Një nga hapat më efektivë është reduktimi i zhurmës dixhitale. Kjo nuk do të thotë të komunikojmë më pak, por të komunikojmë më me qëllim. Për shembull, pritshmëritë e qarta për kohën e përgjigjes mund të reduktojnë presionin e disponueshmërisë së vazhdueshme dhe të ndihmojnë punonjësit të ruajnë përqendrimin.

Po aq e rëndësishme është që mesazhet e menjëhershme të përdoren vetëm kur kërkohet vërtet një reagim i shpejtë.

Rishikoni takimet

Është gjithashtu momenti për të pyetur nëse çdo takim është vërtet i nevojshëm. Sipas të dhënave të Microsoft Work Trend Index, numri i takimeve është rritur me 252% midis viteve 2020 dhe 2025.

Shumë prej tyre janë kthyer në mbledhje raportimi dhe jo në hapësira për dialog apo bashkëpunim të vërtetë. Reduktimi i takimeve të panevojshme jo vetëm që liron kohë për punë të përqendruar, por krijon edhe më shumë mundësi për biseda spontane dhe informale mes kolegëve, të cilat forcojnë marrëdhëniet dhe besimin.

Një tjetër sugjerim është që takimet të zhvillohen pa pajisje elektronike sa herë që është e mundur. Kur njerëzit nuk ndajnë vëmendjen mes diskutimit dhe mesazheve hyrëse, bisedat bëhen më cilësore dhe vendimmarrja më e qartë.

Riktheni kufijtë mes punës dhe jetës personale

Po aq e rëndësishme është mbrojtja e kohës së rikuperimit. Që nga përhapja e telefonave inteligjentë, kufiri mes punës dhe jetës private është bërë gjithnjë e më i paqartë.

Shumë drejtues vazhdojnë të besojnë se disponueshmëria pas orarit zyrtar është shenjë përkushtimi. Por truri i njeriut nuk funksionon në mënyrë optimale kur ndërpritet vazhdimisht ose kur koha për pushim reduktohet.

Pa periudha të mjaftueshme shkëputjeje, vëmendja nuk rikuperohet plotësisht. Me kalimin e kohës kjo sjell rënie të energjisë, përqendrimit dhe kapacitetit për të përballuar ngarkesat e punës. Në nivel organizativ, kjo përkthehet në mbingarkesë mendore, stres kronik dhe përkeqësim të mirëqenies së përgjithshme.

Prandaj, kufizimi i komunikimit pas orarit, gjatë fundjavave dhe pushimeve nuk është thjesht një përfitim për stilin e jetesës. Ai është një çështje performance dhe qëndrueshmërie.

Edhe drejtuesit kanë nevojë për kufij

Një aspekt që shpesh anashkalohet është se edhe drejtuesit janë po aq të ekspozuar ndaj këtij fenomeni. Ata gjithashtu janë njerëz dhe pritshmëria për të qenë vazhdimisht të disponueshëm ka kufijtë e saj.

Udhëheqja bazohet mbi vëmendjen. Kur vëmendja është e shpërndarë, njerëzit e ndiejnë. Kur ajo është e përqendruar dhe e pranishme, njerëzit e ndiejnë po ashtu.

Në këtë kuptim, mbingarkesa dixhitale nuk ndikon vetëm te produktiviteti. Ajo ndryshon cilësinë emocionale të marrëdhënieve në vendin e punës.

Drejtuesit që arrijnë të mbrojnë vëmendjen e tyre janë më të aftë të krijojnë mjedise ku edhe të tjerët mund të bëjnë të njëjtën gjë. Prania është po aq ngjitëse sa edhe shpërqendrimi.

Në përfundim

Teknologjia sjell përfitime të shumta, por ajo duhet të shërbejë për të forcuar lidhjet njerëzore dhe jo për t’i zëvendësuar ato. Gjithnjë e më shumë dëshmi tregojnë se komunikimi dixhital nuk mund të ofrojë thellësinë emocionale dhe mbështetjen psikologjike që vjen nga kontakti i drejtpërdrejtë mes njerëzve.

Në një botë ku vëmendja tërhiqet vazhdimisht nga ekranet, edhe momentet e vogla të pranisë së plotë dhe pa shpërqendrime mund të jenë ndër zgjedhjet më të rëndësishme për mirëqenien tonë, në punë dhe në jetën e përditshme./ Psychology Today

The post Pse pajisjet nuk mund ta zëvendësojnë lidhjen njerëzore në punë appeared first on Revista Monitor.

Roli i ri në nivelet më të larta drejtuese po përhapet me shpejtësi, ndërsa kompanitë përpiqen të përshtaten me revolucionin e inteligjencës artificiale. Megjithatë, ekspertët paralajmërojnë se përgjegjësitë e këtij pozicioni mbeten të paqarta, mbivendosen me role të tjera ekzistuese dhe talentet e duhura janë shumë të rralla.

 

 

Sa herë që shfaqet një rol i ri në nivelet më të larta drejtuese të kompanive (C-suite), lindin të njëjtat pyetje: Cilat janë përgjegjësitë? Kujt i raporton? Si matet rezultati i investimit?

Në rastin e Chief AI Officer (CAIO) – drejtorit për inteligjencën artificiale – që është bërë një nga pozicionet më të kërkuara të momentit, përgjigjet nuk janë aspak të qarta.

Një postim në Reddit, që u bë viral, e përmbledh mirë këtë konfuzion: “Jam punësuar si Chief AI Officer prej gjashtë muajsh dhe po kuptoj se askush nuk e di se për çfarë jam realisht përgjegjës.”

Megjithatë, kjo paqartësi nuk i ka penguar kompanitë të hyjnë në një garë për të rekrutuar drejtues të inteligjencës artificiale.

Sipas një studimi të IBM të publikuar në maj, 76% e 2,000 kompanive të anketuara kanë tashmë një Chief AI Officer, nga vetëm 26% një vit më parë.

Institucione si HSBC, Deloitte, PwC dhe madje edhe qeveria britanike kanë krijuar tashmë këtë pozicion.

 

Një garë për talente që mungojnë

Vodafone ishte një nga kompanitë e para shumëkombëshe që krijoi këtë rol në vitin 2015. Një vit më vonë, eksperti i njohur i inteligjencës artificiale Andrew Ng u bëri thirrje kompanive, në Harvard Business Review, të emëronin drejtues të dedikuar për AI, duke e krahasuar ndikimin e saj me zbulimin e energjisë elektrike.

Por vetëm pas hyrjes masive të AI në proceset e biznesit gjatë vitit 2024, kërkesa për këta profesionistë shpërtheu.

Spencer Covey, konsulent në Russell Reynolds Associates, thotë se interesi është rritur në mënyrë të jashtëzakonshme.

Problemi është se tregu nuk ka mjaftueshëm kandidatë.

“Ka shumë pak njerëz që mund të tregojnë se kanë udhëhequr transformime të mëdha organizative të bazuara në AI. Të gjitha kompanitë po konkurrojnë për të njëjtin grup të vogël profesionistësh”, shpjegon ai.

 

Nuk mjafton të njohësh teknologjinë

Sipas Covey, kandidati ideal nuk është domosdoshmërisht programuesi më i mirë.

Ai duhet të jetë një drejtues që kupton biznesin, di të menaxhojë ndryshimin organizativ dhe është në gjendje të lidhë teknologjinë me objektivat strategjikë të kompanisë.

Në të njëjtën kohë duhet të ketë kureshtje natyrore për teknologjinë dhe të eksperimentojë vazhdimisht me mjetet e reja të AI, jo vetëm për arsye pune, por sepse e shtyn interesi personal.

Edhe James Hutt, themelues i kompanisë së konsulencës Paradigm Junction, beson se një drejtues i suksesshëm për AI duhet të kuptojë jo vetëm teknologjinë, por edhe mënyrën se si bind njerëzit të ndryshojnë mënyrën e punës.

Sipas tij, sfida nuk është vetëm të prezantosh mjete të reja, por të krijosh një kulturë ku punonjësit pranojnë të eksperimentojnë, të marrin rreziqe dhe të inovojnë.

 

A duhet vërtet një drejtues i dedikuar për AI?

Megjithatë, jo të gjithë janë të bindur se krijimi i këtij pozicioni është zgjidhja e duhur.

Në vitet e fundit kompanitë kanë shtuar vazhdimisht role të reja në nivel drejtues, si Chief Data Officer apo Chief Transformation Officer, duke krijuar shpesh mbivendosje përgjegjësish.

Disa ekspertë argumentojnë se, nëse drejtori i teknologjisë (CTO) ose drejtori i informacionit (CIO) janë tashmë përgjegjës për të dhënat, platformat dhe strategjinë teknologjike, atëherë edhe rezultatet e AI duhet të jenë pjesë e mandatit të tyre.

Sipas tyre, shtimi i një drejtuesi tjetër nuk zgjidh problemin e mungesës së lidershipit strategjik.

James Hutt paralajmëron edhe një rrezik tjetër.

“Nëse organizata fillon të mendojë se inteligjenca artificiale është përgjegjësi vetëm e Chief AI Officer, atëherë drejtuesit e tjerë do të shmangin përgjegjësinë e tyre. Ky do të ishte skenari më i keq.”

Një sondazh i fundit i BCG tregon se më pak se 10% e bordeve dhe drejtuesve ekzekutivë besojnë se strategjia e AI duhet të drejtohet vetëm nga Chief AI Officer.

 

Rreziku i kthimit në një rol simbolik

Sipas ekspertëve, arsyeja kryesore pse ky rol mund të dështojë është se shumë kompani e trajtojnë inteligjencën artificiale si një seri eksperimentesh, në vend që ta integrojnë atë në modelin e biznesit.

Në këto raste, drejtuesi i AI mbetet një figurë simbolike, që miraton projektet, por nuk ka ndikim real në transformimin e proceseve të kompanisë.

Covey thekson se nuk mjafton të punësosh dikë dhe t’i thuash se detyra e tij është “të merret me AI”.

Pozicioni duhet të ketë objektiva të qarta, autoritet vendimmarrës dhe përgjegjësi konkrete për zbatimin e ndryshimeve.

 

Transformimi nuk është vetëm teknologji

Për Hutt, suksesi i një Chief AI Officer nuk varet vetëm nga teknologjia.

Kompanitë duhet të kuptojnë më mirë nevojat e klientëve, të analizojnë tregun dhe të ndërtojnë një program të mirëfilltë të menaxhimit të ndryshimit, që transformon kulturën organizative.

Kjo do të thotë t’u krijojnë punonjësve hapësirë për të eksperimentuar, t’i shpërblejnë për inovacionin dhe të sfidojnë modelet tradicionale të menaxhimit që pengojnë ndryshimin.

“Shumë nga drejtuesit që sot menaxhojnë organizata të mëdha janë rritur profesionalisht duke përmirësuar gradualisht proceset ekzistuese. Sot, sfida nuk është përmirësimi i vogël, por aftësia për t’u përshtatur vazhdimisht me ritmin e ndryshimeve teknologjike,” thotë ai.

Edhe pse shumë kompani janë ende larg shfrytëzimit të plotë të potencialit të inteligjencës artificiale, presioni nga investitorët dhe ritmi marramendës i zhvillimeve teknologjike pritet ta bëjnë gjithnjë e më të zakonshëm rolin e Chief AI Officer.

Siç përfundon Covey: “Klientët tanë na thonë se kanë nevojë për një person të dedikuar. Ndryshimet në këtë fushë janë aq të shpejta, sa dikush duhet t’i ndjekë pothuajse minutë pas minute.”/ Management Today

 

The post Çdo kompani kërkon një drejtor për inteligjencën artificiale, por jo të gjitha e dinë pse appeared first on Revista Monitor.

Nga Ryan McSharry

 

Reputacioni shpesh trajtohet si diçka e paprekshme – i rëndësishëm, por tepër i vështirë për t’u matur dhe për t’u menaxhuar me disiplinë. Por kjo qasje është jo vetëm e gabuar, por edhe e rrezikshme.

Drejtuesit e kompanive e dinë se reputacioni ka rëndësi. Megjithatë, sa herë që shpërthen një krizë, bëhet e qartë se ai nuk po menaxhohet si një aset i mirëfilltë biznesi.

Në shumë organizata, reputacioni vazhdon të jetë përgjegjësi e departamentit të komunikimit dhe jo e menaxhimit të rrezikut. Ai trajtohet vetëm pasi vihet në rrezik, jo në mënyrë parandaluese. Për më tepër, përgjegjësia shpesh është aq e shpërndarë, sa askush nuk mban realisht llogari për të. Kjo mund të ishte e pranueshme nëse pasojat financiare do të ishin të kufizuara. Por nuk janë.

Reputacioni ka vlerë si një aset financiar

Në praktikë, reputacioni funksionon si çdo aset tjetër me vlerë për kompaninë. Ai mund të forcohet ose të dëmtohet shumë shpejt dhe, në momentet e krizës, bëhet një nga faktorët kryesorë që përcakton nëse kompania do të ruajë besimin e klientëve, investitorëve dhe publikut.

Në shumicën e rasteve, problemi që shkakton krizën mund të zgjidhet brenda pak ditësh. Megjithatë, rikuperimi i reputacionit është një proces shumë më i gjatë. Humbja e besimit mund të ndikojë për muaj, madje edhe për vite, edhe pasi problemi fillestar të jetë zgjidhur.

Në fakt, reputacioni rrallëherë është burimi i krizës. Ai dëmtohet si pasojë e gabimeve operacionale, vendimeve të gabuara, problemeve ligjore apo incidenteve të tjera. Pikërisht sepse është pasojë dhe jo shkak, shumë organizata priren ta nënvlerësojnë, derisa dëmi të jetë bërë i dukshëm.

Ku gabojnë bordet drejtuese?

Shumica e drejtuesve pranojnë se reputacioni është i rëndësishëm, por mënyra si e menaxhojnë shpesh nuk është e mjaftueshme.

Reagojnë shumë vonë

Reputacioni vazhdon të trajtohet si diçka që duhet mbrojtur vetëm kur është tashmë nën sulm. Në realitet, ai ndërtohet çdo ditë përmes vendimeve, sjelljes dhe mënyrës si organizata trajton problemet përpara se ato të bëhen publike.

Strategjia ligjore, vendimmarrja e brendshme dhe mënyra si adresohen çështjet në fazat e hershme ndikojnë drejtpërdrejt në mënyrën se si kompania do ta përballojë një krizë.

Askush nuk mban përgjegjësi të plotë

Reputacioni prek shumë funksione njëherësh: departamentin ligjor, menaxhimin e rrezikut, komunikimin dhe drejtimin ekzekutiv.

Në teori kjo duhet të jetë një avantazh. Në praktikë, shpesh krijon konfuzion.

Kur një problem kalon nga njohja e brendshme në vëmendjen e publikut, mungesa e koordinimit sjell vonesa. Organizatat e kuptojnë herët problemin, por nuk arrijnë të bien dakord se si do ta trajtojnë. Ndërkohë, narrativa publike ecën shumë më shpejt sesa vendimmarrja e tyre.

Mesazhi nuk mjafton

Shumë kompani besojnë se reputacioni mund të mbrohet me komunikimin e duhur.

Por kur një çështje është bërë tashmë publike, vendimet kryesore janë marrë prej kohësh.

Në atë pikë, departamenti i komunikimit nuk mund ta ndryshojë situatën; ai mund vetëm ta shpjegojë atë.

Pse rreziku po rritet?

Dy elementë po ndryshojnë vazhdimisht: shpejtësia dhe kompleksiteti.

Teknologjia ka përshpejtuar përhapjen e informacionit, por ndryshimi më i madh është strukturor.

Sot organizatat veprojnë në një mjedis shumë më të polarizuar, ku pothuajse çdo vendim gjykohet njëkohësisht nga këndvështrime rregullatore, politike, sociale dhe tregtare.

Rreziku nuk lidhet më vetëm me shmangien e gabimeve.

Ai lidhet me marrjen e vendimeve duke ditur se ato do të interpretohen ndryshe nga grupe të ndryshme interesi – dhe jo gjithmonë në mënyrën që kompania do të dëshironte.

Në të njëjtën kohë, informacioni përhapet shumë më shpejt.

Problemi nuk është vetëm që një incident të marrë vëmendje publike. Rreziku më i madh është që ngjarje të ndryshme, vendime të ndara apo sjellje individuale të lidhen mes tyre dhe të krijojnë një histori të vetme për mënyrën si funksionon organizata.

Edhe kur secili incident është menaxhuar siç duhet, perceptimi publik mund të jetë shumë më i vështirë për t’u kontrolluar.

Si ndërtohet rezistenca?

Rezistenca nuk do të thotë të parashikosh çdo krizë ose të shmangësh çdo kritikë.

Do të thotë të krijosh kushtet që organizata të marrë vendime më të mira kur përballet me presion.

Kjo kërkon që reputacioni të merret në konsideratë që në fazën e vendimmarrjes, sidomos për çështje me ekspozim të lartë publik.

Po aq e rëndësishme është që departamenti ligjor, menaxhimi i rrezikut, komunikimi dhe drejtuesit të krijojnë një qëndrim të përbashkët përpara se narrativa publike të konsolidohet.

Nëse një çështje bëhet publike, reagimi i shpejtë ka vlerë vetëm nëse mbështetet në analiza dhe vendimmarrje cilësore.

Nga diçka e paprekshme në një aset thelbësor

Reputacioni vazhdon të trajtohet si një element i paprekshëm – i rëndësishëm, por i vështirë për t’u matur.

Megjithatë, ndikimi i tij është shumë konkret.

Ai përcakton mënyrën si priten vendimet e kompanisë, si reagojnë klientët, investitorët, rregullatorët dhe publiku, si edhe nëse vlera e biznesit ruhet apo humbet.

Bordet drejtuese nuk kanë nevojë ta matin reputacionin me saktësi matematike për t’i kushtuar vëmendjen që meriton.

Ato duhet të kuptojnë se sa shpejt ai mund të ndikojë te besimi, te e drejta për të operuar dhe te vlera e kompanisë, duke e menaxhuar me të njëjtën disiplinë si çdo aset tjetër strategjik.

Sepse reputacioni nuk ka të bëjë vetëm me imazhin.

Ai ka të bëjë me vlerën e biznesit – pikërisht në momentin kur ajo është më e rrezikuar./ Management Today

 

 

The post Reputacioni është një aset. Atëherë pse nuk menaxhohet si i tillë? appeared first on Revista Monitor.

Western Balkan countries have increasingly faced labour shortages in recent years, driven in large part by high levels of youth emigration. As a result, vacancies are now being filled more frequently by workers arriving from other countries.

However, citizens across the six economies of the region hold differing views on whether foreign nationals should be allowed to work in their countries when jobs are available.

According to the Regional Cooperation Council’s Security Meter 2025 survey, an average of 57% of respondents across the region support this policy, 33% oppose it, while 10% have no clear position.

Support is highest in Albania, where 77% of respondents are in favour of allowing foreign workers to enter the labour market. Albania is followed by Bosnia and Herzegovina, at 62%, and Kosovo, at 61%.

In North Macedonia, 53% of citizens support this approach, a level close to the regional average. Attitudes are considerably more cautious in Serbia and Montenegro, where 44% and 43% of respondents, respectively, are in favour.

Montenegro is the only country in the region where opponents outnumber supporters. Around 46% of Montenegrin citizens oppose allowing foreign workers, compared with 43% who support the policy.

In Serbia, 36% are against it, while 21% did not provide an answer. This is the highest share of undecided respondents, or those who declined to respond, anywhere in the region.

The proportion of people without a clear position is also relatively high in North Macedonia, at 14%, and in Bosnia and Herzegovina, at 12%. In Kosovo, only 3% did not provide an answer, while the share was just 2% in Albania.

The findings show that most of the Western Balkans has a majority in favour of labour-related immigration, although support is far from uniform. Albania, Bosnia and Herzegovina, and Kosovo appear more open, while Montenegro and Serbia remain more sceptical.

These differences are linked to labour market conditions, shortages of workers, emigration trends, and public perceptions of competition for jobs. In economies where businesses are struggling to recruit staff, foreign workers are more often viewed as a practical solution for filling vacancies.

B.Hoxha

The post The Balkans Divided Over Foreign Workers: Where Support Is Highest and Lowest appeared first on Revista Monitor.

Vendet e Ballkanit Perëndimor vitet e fundit po vuajnë mungesat në tregun e punës, për shkak të niveleve të larta të emigracionit tek të rinjtë, duke bërë që tashmë vendet bosh të mbulohen me emigrantë nga vendet të tjera.

Por qytetarët në 6 vendet e Rajonit kanë qëndrime të ndryshme ndaj lejimit të shtetasve të huaj për të punuar në ekonomitë e tyre, për sa kohë ka vende pune të disponueshme.

Sipas të dhënave të anketës “Security Meter 2025”, nga Këshilli i bashkëpunimit rajonal, mesatarisht 57% e të anketuarve në rajon e mbështesin këtë politikë, 33% janë kundër, ndërsa 10% nuk kanë një qëndrim për këto zhvillime.

Mbështetja më e lartë regjistrohet në Shqipëri, ku 77% e të anketuarve janë në favor të lejimit të punëtorëve të huaj. Pas saj renditen Bosnjë dhe Hercegovina me 62% dhe Kosova me 61%.

Në Maqedoninë e Veriut, 53% e qytetarëve e mbështesin këtë qasje, një nivel pranë mesatares rajonale. Ndërkohë, qëndrimet janë dukshëm më të rezervuara në Serbi dhe Malin e Zi, ku përkatësisht 44% dhe 43% e të anketuarve janë në favor.

Mali i Zi është i vetmi vend i rajonit ku kundërshtarët janë më të shumtë se mbështetësit. Rreth 46% e qytetarëve malazezë shprehen kundër lejimit të punëtorëve të huaj, krahasuar me 43% që janë pro.

Në Serbi, 36% janë kundër, ndërsa 21% nuk kanë dhënë përgjigje, përqindja më e lartë e të pavendosurve ose e personave që kanë refuzuar të përgjigjen në të gjithë rajonin.

Edhe në Maqedoninë e Veriut niveli i personave pa qëndrim është relativisht i lartë, me 14%, ndërsa në Bosnjë dhe Hercegovinë arrin në 12%. Në Kosovë, vetëm 3% nuk kanë dhënë përgjigje, ndërsa në Shqipëri kjo pjesë është 2%.

Të dhënat tregojnë se në pjesën më të madhe të Ballkanit Perëndimor ekziston një shumicë në favor të emigracionit për motive punësimi, por mbështetja nuk është e njëtrajtshme. Shqipëria, Bosnjë dhe Hercegovina dhe Kosova shfaqen më të hapura, ndërsa Mali i Zi dhe Serbia janë më skeptike.

Diferencat lidhen me kushtet e tregut të punës, mungesat e fuqisë punëtore, ritmet e emigrimit dhe perceptimin e qytetarëve mbi konkurrencën për vendet e punës. Në ekonomitë ku bizneset po përballen me mungesë punonjësish, punësimi i të huajve shihet më shumë si një zgjidhje për plotësimin e vendeve vakante./ B.Hoxha

The post Ballkani, i ndarë për punonjësit e huaj, shtetet që i mbështesin më shumë dhe më pak appeared first on Revista Monitor.

Sistemet e inteligjencës artificiale që funksionojnë si “kuti e zezë” nuk janë të detyruara të shpjegojnë mënyrën se si arrijnë në një përgjigje, edhe kur përdoren për vendime me pasoja të rëndësishme.

Dhe, në disa raste, vendimmarrësit mund ta preferojnë pikërisht këtë mungesë shpjegimi, sidomos kur në lojë janë paratë dhe dilemat morale.

Një studim i Alex Chan, profesor në Harvard Business School, tregon se njerëzit shpesh i besojnë këshillës së AI, por nuk duan domosdoshmërisht të dinë arsyetimin pas saj.

Në një eksperiment për miratimin e kredive me ndihmën e AI, pjesëmarrësit vepruan si punonjës kredidhënës dhe shqyrtuan kërkesa reale për kredi prej 10 mijë dollarësh. Shpesh, ata zgjodhën të mos dinin pse sistemi i AI e cilësonte një huamarrës më të rrezikshëm se një tjetër, edhe pse shpjegimi mund të tregonte nëse vendimi ishte ndikuar nga raca apo gjinia.

Pjesëmarrësit kishin më shumë gjasa të shmangnin shpjegimet kur bonusi i tyre varej nga shlyerja e kredisë. Në këto raste, ata prironin të ndiqnin rekomandimin e algoritmit, pa verifikuar nëse ai mund të ishte i njëanshëm.

Gjetjet sugjerojnë se njerëzit jo vetëm që nuk kërkojnë gjithmonë më shumë informacion, por ndonjëherë e shmangin atë me vetëdije, sepse njohja e arsyeve mund ta bëjë vendimin më të vështirë ose moralisht më të pakëndshëm.

Siç e përmbledh Chan: “Rreziku më i madh i AI nuk janë vetëm përgjigjet e gabuara apo mungesa e përdorimit. Është fakti që mund t’i mësojë njerëzit të mos pyesin më ‘pse’.”

Pse shpjegueshmëria e AI nuk mjafton

Kompanitë po nxitojnë të përfshijnë AI në procese të ndryshme vendimmarrëse, nga rekrutimi dhe miratimi i kredive, te testimet mjekësore apo procedurat gjyqësore. Kjo ka rritur presionin që këto sisteme të jenë të drejta, transparente dhe të besueshme.

Për këtë arsye është rritur edhe interesi për të ashtuquajturën “AI e shpjegueshme”, që synon t’u tregojë përdoruesve arsyetimin pas përgjigjeve të gjeneruara nga sistemi, jo vetëm rezultatin përfundimtar.

Por studimi i Chan vë në dyshim një supozim të përhapur: idenë se njerëzit duan gjithmonë më shumë transparencë nga AI.

Punimi i tij “Preference for Explanations: Case of Explainable AI” tregon se, në disa raste, njerëzit mund të mos duan më shumë informacion nëse ai ua bën vendimmarrjen më të ndërlikuar apo më të pakëndshme.

“Njerëzit që ndërveprojnë me AI nuk janë agjentë plotësisht racionalë,” thotë Chan. “Ata janë strategjikë, të motivuar dhe ndonjëherë zgjedhin me vetëdije të mos dinë.”

Si u zhvillua eksperimenti

Për të kuptuar se si njerëzit reagojnë ndaj shpjegimeve të AI, Chan rekrutoi 2,512 pjesëmarrës online dhe u kërkoi të shqyrtonin çifte kërkesash për kredi prej 10 mijë dollarësh.

Kërkesat vinin nga individë të papunë në SHBA, të cilët kishin nevojë për para për shpenzime jetese.

Pjesëmarrësit panë informacione bazë për huamarrësit e mundshëm, si të ardhurat, raca, gjinia dhe madhësia e familjes, si edhe parashikimin e AI për rrezikun e mosshlyerjes së kredisë. Më pas, ata kishin mundësinë të shihnin edhe shpjegimin e këtij parashikimi.

Në çdo çift kërkesash, algoritmi e klasifikonte njërin huamarrës si me rrezik të ulët, me më pak se 10% probabilitet për mospagim, dhe tjetrin si me rrezik të lartë, me mbi 90% probabilitet.

Për një grup pjesëmarrësish, bonusi financiar lidhej drejtpërdrejt me faktin nëse kredia do të shlyhej apo jo.

Pjesëmarrësit, në rolin e punonjësve të kredidhënies, mund të zgjidhnin mes tre opsioneve:

• të anashkalonin algoritmin dhe të miratonin të dyja kreditë;
• të ndiqnin rekomandimin e AI për cilën kredi të financonin;
• të shihnin ose jo shpjegimin e faktorëve që AI kishte përdorur për vendimin.

Kur njerëzit nuk duan të dinë

Studimi tregoi se pjesëmarrësit donin të shihnin parashikimet e AI për rrezikun, por jo gjithmonë arsyetimin pas tyre.

Rreth 80% e pjesëmarrësve donin të shihnin vlerësimin e rrezikut për huamarrësit. Por vetëm rreth 46% kërkuan të shihnin shpjegimet pas këtij vlerësimi.

Kur kompensimi i pjesëmarrësve varej nga shlyerja e kredisë, ata kishin rreth 20% më shumë gjasa të refuzonin shpjegimet krahasuar me ata që merrnin një pagesë fikse.

Shmangia e shpjegimeve rritej edhe më shumë kur pjesëmarrësve u thuhej se shpjegimi mund të tregonte se rekomandimi i AI ishte ndikuar nga raca apo gjinia. Në këto raste, përqindja e atyre që shmangnin shpjegimin u rrit me mbi 10 pikë përqindje, në 23%.

Nga ana tjetër, ata që zgjodhën të shihnin shpjegimet kishin rreth 6 pikë përqindje më shumë gjasa të kundërshtonin rekomandimin e AI dhe të miratonin të dyja kreditë.

Sipas Chan, kjo tregon se njerëzit shfaqin një sjellje të dyfishtë: kërkojnë informacion kur u leverdis, por e shmangin kur ai krijon dilema morale ose mund t’u ndryshojë vendimin.

Si të përdoret AI e shpjegueshme me përgjegjësi

Studimi sugjeron se transparenca, e vetme, nuk mjafton. Nxitjet financiare dhe mënyra si është ndërtuar organizata ndikojnë drejtpërdrejt nëse vendimmarrësit angazhohen me arsyetimin e AI apo zgjedhin ta shpërfillin atë.

Për kompanitë që përdorin AI në vendime me peshë, Chan rekomandon disa hapa.

Ndërtoni mbikëqyrje në proceset vendimmarrëse të AI

Rregullatorët po i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje rreziqeve të AI.

Në Bashkimin Europian, Rregullorja e Përgjithshme për Mbrojtjen e të Dhënave dhe Akti për Inteligjencën Artificiale kërkojnë shpjegime për vendime të rëndësishme algoritmike.

Në SHBA, Byroja për Mbrojtjen Financiare të Konsumatorëve u ka kujtuar huadhënësve detyrimin ligjor për t’u dhënë huamarrësve arsye “specifike” dhe “të sakta” për vendime negative të ndihmuara nga AI, si refuzimi i kredisë.

Sipas Chan, qëllimi nuk duhet të jetë vetëm detyrimi për të dhënë shpjegime, por sigurimi që kompanitë i përdorin realisht këto shpjegime për të përmirësuar vendimet.

Krijoni nxitje që punonjësit të mendojnë në mënyrë kritike

Kërkesat për transparencë duhet të fokusohen te profesionistët që marrin vendime dhe nuk duhet të mbeten thjesht formalitet.

Organizatat duhet të trajnojnë menaxherët dhe punonjësit që të shqyrtojnë, dokumentojnë dhe reflektojnë mbi shpjegimet e AI, në vend që thjesht të kenë akses teknik te to.

“Shpjegueshmëria nuk mund t’i lihet plotësisht zgjedhjes individuale, kur nxitjet personale i shtyjnë njerëzit drejt verbërisë së qëllimshme,” thotë Chan.

Mos e zhvlerësoni gjykimin njerëzor

Për menaxherët, studimi ngre një shqetësim të rëndësishëm: rrezikun që përdorimi i AI të ulë vlerën e gjykimit njerëzor.

Prandaj, organizatat duhet t’i nxisin punonjësit të vënë në dyshim rekomandimet e AI, sidomos në vendime me pasoja të mëdha për njerëzit.

“Rreziku më i madh i AI nuk janë vetëm përgjigjet e gabuara apo mosadoptimi,” thotë Chan. “Rreziku është që ajo t’i mësojë njerëzit të mos pyesin më pse.”/Harvard Business School 

 

The post Kur AI jep këshilla, punonjësit rrallë pyesin “pse” appeared first on Revista Monitor.

Këto janë vendet që nxisin relaksin dhe romancën, në vend të stresit dhe mbingarkesës.

 

Të udhëtosh në çift është një mënyrë e shpejtë për të testuar forcën e marrëdhënies. Në fund të pushimeve, ose ktheheni me shumë kujtime të reja dhe një lidhje më të fortë, ose niseni drejt shtëpisë duke vënë në dyshim të ardhmen e marrëdhënies.

Një analizë e re nga Pour Moi ka identifikuar destinacionet që premtojnë pushime romantike, të paharrueshme dhe me sa më pak konflikte. Marka bashkëpunoi me terapisten e marrëdhënieve dhe seksologen Georgina Vass, duke analizuar 100 destinacione në më shumë se 40 vende.

Sipas analizës, këto janë pesë destinacionet kryesore ku çiftet kanë më pak gjasa të konfliktohen gjatë pushimeve:

1. Liqeni Garda, Itali

Liqeni Garda në Itali u rendit në vendin e parë, me 90 pikë nga 100. Sipas analizës, zona spikat për rehati dhe relaks, falë numrit të lartë të hoteleve me katër ose më shumë yje. Atmosfera e qetë dhe romantike u jep çifteve mundësinë të ngadalësojnë ritmin dhe të rilidhen me njëri-tjetrin.

2. Bled, Slloveni

Bled në Slloveni u rendit në vendin e dytë, me 73.55 pikë nga 100. Destinacioni spikati veçanërisht për sigurinë, duke marrë vlerësimin më të lartë në këtë kategori. Ai u rendit mirë edhe për qetësinë dhe aventurën, një kombinim ideal për pushime në çift me më pak stres dhe konflikte.

3. Essaouira, Marok

Në vendin e tretë renditet Essaouira në Marok, me 69.95 pikë nga 100. Destinacioni u vlerësua për atmosferën e qetë, çmimet e përballueshme dhe aktivitetet e shumta që mund të bëhen në këmbë.

Kostoja e ulët është veçanërisht e rëndësishme, pasi stresi financiar shpesh shkakton tensione dhe debate gjatë udhëtimeve. Essaouira ofron ushqim të freskët, kulturë dhe përvoja kuptimplota, pa kërkuar një buxhet të lartë.

4. Giethoorn, Holandë

I njohur si “Venecia holandeze”, Giethoorn u rendit në vendin e katërt me një rezultat prej 69,12 pikësh. Fshati dallohet për organizimin e tij tërheqës pa makina, gjë që ndihmon në shmangien e kaosit dhe mbingarkesës shqisore gjatë eksplorimit. Në vend të rrugëve me automjete, ai ofron kanale, shtigje për këmbësorë dhe një ritëm më të ngadaltë jetese, që krijon më shumë hapësirë për romancë dhe rilidhje emocionale.

5. Kotor, Mali i Zi

Kotori renditet në vendin e pestë, me një rezultat të përgjithshëm prej 68,46 pikësh. Studimi vuri në dukje se qyteti i vjetër kompakt, pamjet nga bregdeti, shtigjet për ecje dhe çmimet e përballueshme e bëjnë këtë destinacion më të lehtë për t’u eksploruar në çift, pa stresin logjistik që mund të shoqërojë vizitat në qytete më të mëdha./ Forbes

The post Destinacionet ku çiftet kanë më pak gjasa të ndahen, sipas një analize të re appeared first on Revista Monitor.

Nga Aja Frost

“Nuk mjafton më mesazhi standard: ‘Do të doja t’ju shtoja në rrjetin tim profesional në LinkedIn.’”

Këtë mëngjes, kur hapa LinkedIn-in, më prisnin nëntë kërkesa të reja për lidhje. Disa ishin nga rekrutues, disa nga njerëz që nuk i njihja fare, disa nga kolegë të profesionit dhe disa nga ish-shokë universiteti. Megjithatë, të gjitha kishin të njëjtin mesazh:

“Do të doja t’ju shtoja në rrjetin tim profesional në LinkedIn.”

Është e habitshme që kaq pak njerëz personalizojnë ftesat e tyre. Megjithëse LinkedIn lejon vetëm rreth 300 karaktere, ato mund të bëjnë një ndryshim të madh.

Nëse po lidheni me dikë që e njihni mirë, është një mundësi për të forcuar marrëdhënien. Nëse e njihni pak, mund t’i kujtoni se ku jeni takuar. Ndërsa nëse nuk e njihni fare, ky është i vetmi shans për ta bindur që ta pranojë kërkesën tuaj.

Nëse problemi juaj nuk është mungesa e dëshirës për të shkruar një mesazh, por mungesa e ideve, më poshtë gjeni 10 modele që mund t’i përshtatni sipas situatës.

1. Për një koleg aktual

Të gjithëve u pëlqen kur puna e tyre vlerësohet. Kur dërgoni një kërkesë për lidhje një kolegu, përmendni një projekt ku ka spikatur, një aftësi apo një arritje të tij. Një kompliment i sinqertë mund të forcojë marrëdhënien profesionale dhe madje ta nxisë edhe atë t’ju rekomandojë ose të konfirmojë aftësitë tuaja në LinkedIn.

Shembull:

“Përshëndetje Mariah,

Edhe pse nuk kemi punuar drejtpërdrejt bashkë, kam dëgjuar shumë fjalë të mira për mënyrën si menaxhoni shitjet dhe klientët e vështirë. Shpresoj që një ditë të kemi mundësi të bashkëpunojmë. Deri atëherë, shihemi në zyrë!”

2. Për një koleg të ri

Kur sapo keni nisur një punë të re, mbajeni tonin profesional. Tregoni entuziazëm për kompaninë dhe vlerësoni punën e personit me të cilin po lidheni.

Shembull:

“Jam shumë i lumtur që i jam bashkuar departamentit të zhvillimit të produkteve. Puna dhe inovacioni i ekipit tuaj ishte një nga arsyet pse zgjodha këtë kompani. Pres me padurim të kontribuoj.”

3. Për një ish-koleg

Mos supozoni se të gjithë ju kujtojnë, sidomos nëse keni punuar në një kompani të madhe ose kanë kaluar shumë vite.

Përmendni kur dhe ku keni punuar bashkë dhe shtoni një kujtim pozitiv.

4. Për dikë që e njihni sipërfaqësisht

Nëse është një mik i një miku ose dikush që e keni takuar disa herë, mos përdorni gjuhë tepër formale.

Një mesazh miqësor, por që lidhet me profesionin e tij, është zgjedhja më e mirë.

Shembull:

“Përshëndetje Joe,

Jam i lumtur që na prezantoi Aaroni. Herën tjetër që të takohemi do të doja të më tregoje më shumë për punën tënde te Pfizer. Industria e kujdesit shëndetësor më ka interesuar gjithmonë.”

5. Për dikë që takuat në një aktivitet rrjetëzimi

Nëse biseduat vetëm pak minuta në një konferencë apo seminar, kujtojini menjëherë kush jeni.

Përmendni vendin ku u takuat dhe shpjegoni pse dëshironi të lidheni: për të mbajtur kontakt, për të shkëmbyer ide, për të bashkëpunuar apo thjesht për të ndjekur karrierën e tij.

6. Për dikë që e admironi

Të dërgosh një kërkesë një personi që nuk të njeh është gjithmonë më e vështirë.

Prandaj, tregoni se e njihni punën e tij. Përmendni një projekt konkret ose një arritje që ju ka bërë përshtypje dhe shpjegoni pse po e kontaktoni.

Nëse dëshironi një këshillë karriere ose një bisedë informuese, thuajeni hapur.

Por mos kërkoni punë në mesazhin e parë.

7. Për dikë në të njëjtin grup në LinkedIn

Nëse jeni pjesë e të njëjtit grup profesional, përdoreni këtë si pikënisje.

Përmendni një postim apo artikull që ju ka pëlqyer dhe shprehni dëshirën për të mësuar më shumë nga përvoja e tij.

8. Për një rekrutues

Nëse po kontaktoni një rekrutues, është mirë të keni diçka të përbashkët: një lidhje të ndërsjellë, të njëjtin grup profesional ose të njëjtën organizatë.

Në mesazh prezantoni shkurt përvojën tuaj, tregoni se jeni në kërkim të mundësive të reja dhe pyesni nëse profili juaj mund të jetë i përshtatshëm për ndonjë pozicion.

9. Për një ish-student të të njëjtit universitet

Alumni zakonisht janë më të gatshëm të ndihmojnë.

Përmendni universitetin, programin që po ndiqni ose keni ndjekur dhe shpjegoni pse jeni të interesuar për karrierën e tij.

Nëse do të jeni në të njëjtin qytet, mund të sugjeroni edhe një takim për kafe.

10. Për dikë me të cilin dëshironi të bashkëpunoni

Ndoshta po kërkoni një dizajner grafik për një projekt, një programues me një aftësi specifike ose një koleg me të cilin të shkëmbeni ide.

Në këtë rast, jini të qartë që në fillim.

Shpjegoni çfarë bashkëpunimi kërkoni dhe pse mendoni se ai person është zgjedhja e duhur.

Nëse nuk është i interesuar, është më mirë ta dini menjëherë dhe të vazhdoni të kërkoni partnerin e duhur.

Personalizimi bën diferencën

Një kërkesë për lidhje në LinkedIn mund të zgjasë vetëm pak sekonda për t’u shkruar, por mund të përcaktojë nëse dikush do ta pranojë apo jo.

Në vend që të përdorni mesazhin standard të platformës, shtoni disa rreshta personalë. Përmendni si e njihni personin, çfarë ju ka bërë përshtypje nga puna e tij ose pse dëshironi të lidheni.

Në fund të fundit, një rrjet profesional nuk ndërtohet duke mbledhur sa më shumë kontakte, por duke krijuar lidhje që kanë vlerë për të dyja palët./ The Muse

 

 

The post Si t’i pranojnë kërkesat tuaja në LinkedIn? Përdorni këto 10 modele mesazhesh appeared first on Revista Monitor.

Nëse stereotipi europian thotë se femrat janë më të shumta se meshkujt, Shqipëria është ndër vendet ku ky fenomen ndihet më pak.

Sipas të dhënave të Eurostat të vitit 2025, të përpunuara nga “Monitor”, në Shqipëri kishte 102.2 gra për çdo 100 burra, një raport pothuajse identik me Irlandën dhe më i ulët se mesatarja e Bashkimit Europian prej 104.2 grash për 100 burra.

Kjo e rendit vendin ndër shtetet europiane me balancën më të afërt mes gjinive.

Në rajon, vetëm Maqedonia e Veriut (101.9) ka një raport pak më të ulët. Kosova regjistron 103.8 gra për 100 burra 8sipas të dhënave të vitit 2022), Mali i Zi 103.3, Serbia 105.6 dhe Kroacia 104.8.

Në nivel europian, tabloja është krejt tjetër. Bashkimi Europian numëron mesatarisht 104.2 gra për 100 burra, që do të thotë se femrat janë rreth 4.2% më të shumta se meshkujt.

Kampionet absolute të këtij raporti janë vendet baltike. Letonia kryeson me 115.6 gra për 100 burra, e ndjekur nga Estonia me 110.8 dhe Lituania me 110.4. Në praktikë, kjo do të thotë se në Letoni ka gati 16% më shumë gra sesa burra, një diferencë më shumë se trefishi i mesatares europiane.

Arsyeja nuk lidhet me lindjet, pasi në të gjithë botën lindin pak më shumë djem sesa vajza. Shpjegimi gjendet te jetëgjatësia dhe struktura e popullsisë.

Sipas Eurostat, gratë jetojnë më gjatë se burrat në të gjitha vendet e BE-së, por hendeku është veçanërisht i madh në shtetet baltike.

Në Letoni, gratë jetojnë mesatarisht rreth 10 vjet më shumë se burrat, ndërsa në Lituani diferenca arrin 9 vjet dhe në Estoni afro 8.8 vjet.

Kjo do të thotë se në grupmoshat e vjetra numri i grave rritet ndjeshëm krahasuar me meshkujt. Fenomeni është përforcuar edhe nga emigracioni i dekadave të fundit dhe nga normat më të larta të vdekshmërisë së meshkujve në këto vende.

 

Ku ka më shumë burra se gra

Në Europë, vendet ku burrat janë më të shumtë se gratë janë të pakta. Nga 41 shtete, që raporton Eurostat, vetëm në 6 prej tyre ka më shumë burra sesa gra.

Nga vendet e përfshira në renditje, raport më të ulët se 100 gra për 100 burra kanë Malta, Islanda, Norvegjia, Sllovenia, Suedia dhe Luksemburgu. Turqia është pothuajse në ekuilibër, me 99.9 gra për 100 burra.

Malta ka diferencën më të madhe, me vetëm 88.3 gra për 100 burra. Më pas renditen Islanda me 95, Norvegjia me 98.4, Sllovenia me 98.7, Suedia me 98.8 dhe Luksemburgu me 98.9.

Këto raste janë të pakta, sepse në shumicën e vendeve europiane gratë jetojnë më gjatë se burrat. Edhe pse në lindje zakonisht ka pak më shumë djem se vajza, me kalimin e moshës vdekshmëria më e lartë e burrave bën që gratë të bëhen më të shumta, sidomos në grupmoshat e vjetra.

Në vendet ku burrat janë më të shumtë, arsyeja lidhet zakonisht me strukturën më të re të popullsisë dhe me migracionin për punë, që në disa ekonomi tërheq më shumë meshkuj.

The post Europa, ku ka më shumë burra se gra, si renditet Shqipëria appeared first on Revista Monitor.

Fitimi operativ bruto i ekonomisë shqiptare ka shënuar një rritje të fortë pas pandemisë, por të dhënat e vitit 2025 tregojnë fitimet i janë kthyer rënies.

Fitimi operativ bruto në ekonomi mat të ardhurat që u mbeten prodhuesve nga aktiviteti ekonomik, pasi janë paguar punonjësit dhe kostot e prodhimit.

Ai konsiderohet treguesi kryesor i të ardhurave nga kapitali dhe i aftësisë së ekonomisë për të gjeneruar fitime dhe investime.

Sipas të dhënave të INSTAT, rritja më e fortë u regjistrua në vitin 2022, kur fitimi bruto arriti në 726.3 miliardë lekë, me një zgjerim vjetor prej 45.4%. Tendenca pozitive vijoi edhe në 2023 dhe 2024, duke kulmuar në 894.9 miliardë lekë në vitin 2024, niveli më i lartë pas pandemisë.

Por në vitin 2025, fitimi operativ bruto zbriti në 788 miliardë lekë, me një rënie prej rreth 12% krahasuar me vitin 2024.

Peshën kryesore të fitimeve e mban sektori i biznesit me  630.7 miliardë lekë në vitin 2025, me rënie vjetore 5.5%

Rënia më e fortë erdhi nga sektori i familjeve, ku fitimi operativ bruto u ul nga 168.2 miliardë lekë në 2024 në 96.6 miliardë lekë në 2025.

Ecuria tregon se ekonomia e tejkaloi shpejt goditjen e pandemisë, por viti 2025 sinjalizon një fazë më të dobët për fitimet, pas tre viteve rritjeje të shpejtë.

Rënia e fitimit operativ bruto në vitin 2025 lidhet kryesisht me dobësimin e ritmit të krijimit të vlerës së shtuar në ekonomi dhe me rritjen e kostove të punës.

Pas tre viteve të forta rimëkëmbjeje pas pandemisë, fitimet e bizneseve duket se hynë në një fazë normalizimi, pasi marzhet e larta të viteve 2022–2024 nuk u ruajtën më me të njëjtin intensitet.

Kjo tregon se sektori real i ekonomisë, bizneset prodhuese, tregtare dhe të shërbimeve, pati më pak tepricë fitimi pas pagesës së pagave, kontributeve dhe kostove të tjera operative.

Një tjetër faktor ishte pesha e lartë e kompensimit të punonjësve. Pagat dhe kontributet mbetën në nivele të larta, duke reflektuar presionin për rritje pagash në tregun e punës. Kjo ka ndihmuar të ardhurat e familjeve, por nga ana tjetër ka ngushtuar hapësirën e fitimit për bizneset.

Rënia përkon edhe me një vit më të vështirë për sektorët eksportues, të ndikuar nga forcimi i lekut, i cili uli të ardhurat e konvertuara në lekë për kompanitë që shesin jashtë vendit. Industria dhe bujqësia, dy sektorë të ndjeshëm ndaj kursit të këmbimit dhe kërkesës së jashtme, kanë pasur presione më të mëdha mbi fitimet.

The post Fundi i periudhës së “artë”, fitimet e ekonomisë shqiptare bien me 12% në 2025 appeared first on Revista Monitor.

Të ardhurat e ekonomisë shqiptare nga puna jashtë vendit u rritën përsëri në tremujorin e parë të këtij viti.

Sipas statistikave të Bankës së Shqipërisë, të ardhurat nga puna arritën vlerën e 192 milionë eurove, 24% më shumë krahasuar me të njëjtën periudhë të një viti më parë.

Në terma neto, duke zbritur të ardhurat e shtetasve të huaj nga puna në Shqipëri, të ardhurat nga puna arritën në 181 milionë euro, në rritje gjithashtu me 26% krahasuar me tremujorin e parë të vitit të kaluar.

Të ardhurat e ekonomisë shqiptare nga puna kanë arritur nivelin më të lartë historik për tremujorin e parë të vitit, si në terma neto, ashtu edhe në ato bruto.

Sipas metodikës së Bilancit të Pagesave, të ardhura nga puna jashtë vendit klasifikohen kompensimi i punonjësve, që përfshin pagën, shpërblimet dhe përfitime të tjera, të fituara nga individët jorezidentë në një ekonomi, për punën e kryer për rezidentët e kësaj ekonomie.

Në këtë kategori punonjësish, përfshihen punonjësit sezonalë apo ata që punësohen për një periudhë afatshkurtër, më pak se një vit, si dhe punëtorët kufitarë të cilët e kanë qendrën e interesit të tyre ekonomik në vendin e tyre të origjinës.

Në analizat e flukseve hyrëse nga jashtë, shpesh të ardhurat nga puna jashtë vendit i bashkëngjiten dërgesave të emigrantëve dhe klasifikohen si pjesë e të ardhurave totale nga remitancat në ekonomi.

Për 3-mujorin e parë, dërgesat e emigrantëve kishin vlerën e 274 milionë eurove, në rritje me 9.2% krahasuar me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar.

Të marra së bashku, remitancat dhe të ardhurat nga puna kontribuuan me 466 milionë euro në bilancin e pagesave, shifër kjo 15% më e lartë krahasuar me 3-mujorin e parë të vitit të kaluar.

Të ardhurat nga puna dhe remitancat së bashku mbulonin rreth 35% të deficitit tregtar në mallra për 3-mujorin e parë të këtij viti.

Deri në ngritjen e shpejtë të sektorit të turizmit, veçanërisht pas pandemisë së vitit 2020, puna ka qenë faktori dominues ku janë mbështetur eksportet e ekonomisë shqiptare. Përveç të ardhurave direkte nga puna jashtë vendit, një kontribut të rëndësishëm ka dhënë historikisht jep edhe regjimi i përpunimit aktiv të mallrave (fasoneria).

Për 3-mujorin 2026, ato arritën në 181 milionë euro, 9% më pak krahasuar me të njëjtën periudhë të një viti më parë. Fasoneria në vitet e fundit ka marrë një goditje të rëndë nga forcimi i Lekut në kursin e këmbimit valutor dhe nga rritja e ndjeshme e kostos së punës. / E.Shehu

The post Të ardhurat nga puna jashtë vendit arritën në 192 milionë euro për tremujorin e parë appeared first on Revista Monitor.

Çmimet e qirave të zyrave në Tiranë po vijojnë të rriten në segmentin premium, ku në disa prej projekteve më të mëdha ato arrijnë deri në 40 euro për metër katror në muaj.

Sipas të dhënave nga tregu i shitblerjes së pasurive të paluajtshme, nivelet më të larta të qirave regjistrohen në godinat e biznesit dhe kullat në zhvillim ose të sapopërfunduara në zonën e qendrës.

Konkretisht sipas të dhënave për Monitor, nga agjencia ndërkombëtare për pasuritë e paluajtshme “Colliers International Albania” në projektet pranë zonës së ish-Sheratonit (në fazë zhvillimi) çmimi maksimal i qirasë për zyra ka arritur 40 euro për metër katror, duke shënuar nivelin më të lartë në Tiranë.

Në komplekset e tjera, si “MET Tirana Building” çmimi ka arritur 33 euro për metër katror. Për 2025 çmimet e qirave për zyra, në këtë godinë varionin 20 deri 30 euro për metër katror. Ndërsa të kulla “Downtown One” çmimi maksimal zbret në 25 euro për metër katror nga 30 euro për metër katror që arriti në 2025.

Agjentët imobiliarë pohojnë se rritje të çmimeve janë shënuar në objektet si “ETC Business Toëer”, “Twin Towers” dhe “Ring Center”.

Stela Dhami nga agjencia imobiliare “Colliers Internacional Albania” thotë se rritja e kostove të ndërtimit, zhvlerësimi i euros, zhvillimet e reja urbane dhe kërkesa për standarde më të larta hapësirash pune janë ndër faktorët kryesorë që po ndikojnë në ecurinë e çmimeve në këtë segment të tregut.

Në këto projekte, çmimet e qirasë mbeten më të lartat në treg për shkak të lokacionit, standardeve të ndërtimit, administrimit profesional dhe shërbimeve të përbashkëta që ofrohen, ndërsa një pjesë e tyre vijon të jetë ende në faza ndërtimi apo përfundimi.

Burime nga tregu imobiliar theksojnë se kërkesa për hapësira zyrash moderne mbetet e qëndrueshme, veçanërisht nga kompani që kërkojnë ambiente në godina të reja dhe në zona qendrore biznesi.

Ndërkohë, në pjesën tjetër të tregut të zyrave në Tiranë, qiratë mbeten më të ulëta dhe ndryshojnë sipas zonës dhe cilësisë së objektit, duke mos arritur nivelet e projekteve premium.

Tendenca rritëse e çmimeve për qiratë e zyrave në kulla pritet të sjellë një rritje të çmimit mesatar të qirasë për vitin 2026 për zonën e qendrës.

Në 6 mujori e dytë të 2025, sipas të dhënave të raportit të “Colliers Albania çmimet mesatare të qirave për ambientet e zyrave në zonat qendrore arritën 30 euro duke u barazuar me ato të Barcelonës dhe Pragës, dy tregje të konsoliduara në Europë.

Tirana u rendit jo vetëm ndër qytetet më të shtrenjta në rajon, por edhe më lart se disa qytete të Bashkimit Europian.

Në Tiranë çmimet e qirave tejkaluan kryeqytetet europiane, si: Portugalia që shënon vlera 29 euro apo Budapesti me çmime 25.5 euro dhe Bukureshti me çmime mesatare 20 euro për metër katror në muaj.

Çmimet e qirave për zyra në 2025 ishin më larta edhe sesa kryeqytetet e rajonit. Në zonat qendrore të Beogradit çmimet arritën 18 euro për metër katror në 6-mujorin e parë të 2025-s. Në Zagreb të Kroacisë çmimet janë 17.5 dhe në Sofje të Bullgarisë 16 euro për metër katror në muaj.

Tirana u pozicionua edhe ndër qytetet më të shtrenjta edhe për çmimet e qirave në zonat sekondare. Me një mesatare prej 19 euro për metër katror në muaj, kryeqyteti shqiptar në 2025 tejkaloi disa qytete të rajonit si Beogradi (15 euro), Zagrebi (13 euro) dhe Sofia (11 euro)./ D.Azo

 

https://monitor.al/cmimet-e-qirave-te-zyrave-ne-tirane-barazohen-me-barcelonen-si-po-ndikon-informaliteti/

 

 

The post Tirana, mes tregjeve më të shtrenjta, qiratë e zyrave në kulla arrijnë deri në 40 euro/m² appeared first on Revista Monitor.

Digjitalizimi i shërbimeve publike po zgjeron me shpejtësi bazën e përdoruesve mes moshave të reja dhe atyre aktive në punë, por po lë gjithnjë e më pas brezat e vjetër, duke thelluar atë që njihet si analfabetizmi digjital.

Të dhënat e fundit të INSTAT mbi shpërndarjen e individëve që ndër- veprojnë me autoritetet publike për shkarkimin apo printimin e formularëve zyrtarë në platformën qeveritare e-Albania, tregojnë për ndasi të fortë të strukturës së përdoruesve, ku grup-mosha mbi 55 vjeç ka peshën më të ulët nga totali i përdoruesve, edhe pse kjo përbën më shumë se 40 për qind të popullsisë së vendit

Gjatë vitit 2025, grup-moshat 25-34 vjeç dhe 35-44 vjeç përbëjnë 51 për qind të totalit të përdoruesve në E-albania në 2025.

Edhe grup-mosha 45-54 vjeç ka ruajtur një qëndrueshmëri të lartë, pasi përbën 23% të përdoruesve, çka tregon se popullsia aktive deri në prag të pensionit po arrin të përshtatet me shërbimet online. Ndërkohë, të rinjtë e moshës 16-24 vjeç mbajnë një peshë konstante prej rreth 15.4% të totalit të përdoruesve.

Shifrat zbulojnë një rënie dramatike të përdorimit të këtyre shërbimeve nga popullsia në prag pensioni dhe ajo pensioniste, duke konfirmuar vështirësitë e mëdha që këto fasha kanë për të përdorur platformat digjitale. Te grup-mosha 55-64 vjeç, pesha në shkarkimin e dokumenteve zyrtare është përgjysmuar brenda vitit, duke rënë nga 16.5% në vitin 2024 në vetëm 7.2% të totalit të përdoruesve në vitin 2025.

Situata mbetet edhe më kritike për të moshuarit e fashës 65-74 vjeç, të cilët përbëjnë vetëm 2.8% përdoruesve të E-albania në 2025. Ndërsa shërbimet bëhen ekskluzivisht online, moshat e vjetra po e gjejnë veten të përjashtuara apo të paafta për të kryer procedurat dhe duke u varur tërësisht nga ndihma e familjarëve ose e palëve të treta shpesh herë me kosto shumë të lartë për të siguruar qoftë edhe një certifikatë.

Me kalimin e plotë të shumë shërbimeve kryesore aplikuese në platformën e-Albania, të moshuarit nuk kanë më zgjedhje alternative. Kur një pjesë e tyre nuk ka mjetet ose njohuritë e mjaftueshme për të naviguar në sistem, ata thjesht nuk janë nga statistikat si përdorues direkte, duke ia deleguar këtë nevojë fëmijëve ose nipërve.

Kalimi drejt identifikimit të sigurt, përmes sistemeve më komplekse të hyrjes ose aplikacioneve celulare shpesh kërkon hapa që për këtë brez janë të ndërlikuar, si përdorimi i kodeve OTP (One-Time Password) nëpërmjet mesazheve ose e-mail-eve, të cilat rrisin barrierën e përdorimit.

Teksa moshat aktive në punë që trajnohen apo përdorin teknologjinë çdo ditë, pensionistët nga ana tjetër përballen me mungesë të pikave të asistencës publike apo kurseve të thjeshtëzuara për moshën e tretë, duke bërë që ritmi i përshtatjes së tyre të mos ndjekë dot përditësimet e platformave qeveritare./B.Hoxha

The post e-Albania, shërbimet shtohen, por të moshuarit mbeten jashtë sportelit digjital appeared first on Revista Monitor.

Portofoli i kredisë së ndërmarrjeve shtetërore ka arritur vlerën më të ulët që prej vitit 2021.

Sipas të dhënave nga Banka e Shqipërisë, në fund të muajit prill, vlera totale e portofolit për ndërmarrjet publike ishte më pak se 14.8 miliardë lekë, në rënie me 29.4% krahasuar me të njëjtën periudhë të një viti më parë.

Ky portofol vazhdon të dominohet nga kredia për sektorin energjetik, që përbën më shumë se 94% të vlerës totale të huasë së ndërmarrjeve publike. Afërsisht 5% e portofolit është kredi për sektorin e ujësjellës-kanalizimeve, kryesisht e ndërmarrjes së Tiranës.

Pjesa e sektorëve të tjerë në huanë e ndërmarrjeve publike është në vlera të papërfillshme.

Huamarrja e ndërmarrjeve shtetërore pranë bankave tregtare është përqendruar historikisht nga kreditë e kompanive të sektorit energjetik, kryesisht Korporatës Elektroenergjetike Shqiptare dhe ndërmarrjeve të grupit të Operatorit të Shpërndarjes së Energjisë.

Në përgjithësi, këto kredi kanë pasur si qëllim kryesor blerjen e energjisë elektrike nga importi. Ato janë të siguruara me garanci sovrane nga qeveria shqiptare.

Megjithatë, një pjesë e madhe e këtyre kredive vitin e kaluar u rifinancuan nëpërmjet një marrëveshjeje me Bankën Europiane për Rindërtim dhe Zhvillim (BERZH), që dha një hua për Operatorin e Shpërndarjes së Energjisë Elektrike (OSHEE).

Kredia është e garantuar nga qeveria shqiptare dhe sipas regjistrit të borxhit kishte një vlerë të mbetur prej 45.75 milionë eurosh në fund të tremujorit të parë të këtij viti.

Projekti ka pasur synim të ristrukturimin e detyrimeve të OSHEE-së, duke i mundësuar kompanisë financimin indirekt të investimeve që klasifikohen si të gjelbra.

Ndërkohë, për shkak të kushteve më të favorshme hidrike, por edhe rënies së ndjeshme të çmimeve të energjisë në tregjet e huaja, nevojat për kredi të reja me qëllim financimin e importeve të energjisë duken të kenë qenë më të ulëta.

Rënia e vlerës së kredisë të ndërmarrjeve publike është ndikuar ndjeshëm edhe nga lëvizjet në kursin e këmbimit. Në pjesën më të madhe, portofoli i kredisë është në Euro dhe rënia e monedhës europiane në kursin e këmbimit me Lekun gjatë viteve të fundit ka ulur edhe vlerën e këtyre kredive.

Sipas të dhënave të raportuara nga Ministria e Financave, në regjistrin e borxhit publik, në fund të tremujorit të parë të këtij viti vlera e kredive të garantuara për kompanitë e sektorit energjetik ishte 6.35 miliardë lekë. Kjo shumë përbëhet gjithsej nga gjashtë kredi, të marrë nga Korporata Elektroenergjetike Shqiptare, Furnizuesi i Shërbimit Universal dhe Operatori i Shpërndarjes së Energjisë Elektrike, te Raiffeisen Bank, Intesa Sanpaolo Bank Albania dhe Tirana Bank. Kreditë në fjalë maturohen mes viteve 2026 dhe 2037./ E.Shehu

The post Kredia e ndërmarrjeve shtetërore arrin vlerën më të ulët në pesë vjet appeared first on Revista Monitor.

Përpjekja e Komisionit Europian për të çuar përpara procesin e anëtarësimit të Serbisë në Bashkimin Europian nuk ka arritur të sigurojë mbështetjen e shteteve anëtare, duke nxjerrë në pah ndarjet brenda bllokut lidhur me faktin nëse Beogradi ka bërë përparim të mjaftueshëm në reformat për sundimin e ligjit, raportoi Politico më 6 korrik.

Komisioni kishte kërkuar miratimin e ambasadorëve të BE-së për hapjen e Klasterit 3 të negociatave të anëtarësimit të Serbisë, që mbulon konkurrueshmërinë dhe rritjen gjithëpërfshirëse, me argumentin se reformat e fundit në sistemin gjyqësor dhe atë zgjedhor justifikonin përparimin e mëtejshëm në negociatat e anëtarësimit, të cilat prej kohësh kanë mbetur në vendnumëro.

Megjithatë, disa shtete anëtare mbetën të pavendosura. Holanda ishte e gatshme të bllokonte këtë hap për shkak të shqetësimeve mbi ecurinë demokratike të Serbisë, pavarësinë e gjyqësorit dhe marrëdhëniet e saj të ngushta me Rusinë, sipas një raporti të Politico, të publikuar më 6 korrik, duke cituar diplomatë dhe zyrtarë të BE-së.

Ky zhvillim vjen pavarësisht se Parlamenti i Serbisë miratoi më 25 qershor ndryshime në legjislacionin e diskutueshëm për gjyqësorin, i cili kishte marrë kritika nga Bashkimi Europian dhe ekspertët ligjorë më herët gjatë këtij viti.

Qeveria serbe deklaroi se ndryshimet e harmonizojnë legjislacionin me rekomandimet e Komisionit të Venecias të Këshillit të Europës, pasi u tërhoq pjesërisht nga disa dispozita që, sipas kritikëve, dobësonin pavarësinë e sistemit gjyqësor.

Komisionerja Europiane për Zgjerimin, Marta Kos, mbrojti rekomandimin e Komisionit gjatë debatit në Parlamentin Europian më 7 korrik, duke deklaruar se Serbia së fundmi ka bërë “një hap në drejtimin e duhur”, duke ndryshuar legjislacionin e kontestuar dhe duke shënuar progres edhe në reformat zgjedhore.

“Nuk duam ta shohim Serbinë të mbetet pas dhe për këtë arsye, në dritën e zhvillimeve të fundit pozitive, Komisioni ka rinovuar rekomandimin e tij ndaj Këshillit për hapjen e Klasterit 3”, tha Kos.

Ajo shtoi se Serbia ka bërë përparim të prekshëm në zbatimin e rekomandimeve të Zyrës për Institucionet Demokratike dhe të Drejtat e Njeriut (ODIHR) të Organizatës për Siguri dhe Bashkëpunim në Europë (OSBE), përfshirë ndryshimet në legjislacionin zgjedhor, ndërsa puna vazhdon për ligjet që rregullojnë financimin e partive politike dhe masat kundër korrupsionit.

Kos theksoi se nevojitet ende progres i mëtejshëm në fushën e lirisë së medias, të drejtave themelore, reformave zgjedhore dhe garantimit të një mjedisi ku shoqëria civile të mund të veprojë lirshëm.

Sipas Politico, Komisioni Europian ka arritur në përfundimin, në një dokument të brendshëm informues, se Serbia ka korrigjuar prapakthimin e lidhur me ligjet për gjyqësorin të muajit janar.

Megjithatë, një vlerësim tjetër i Komisionit nxjerr në pah shqetësime për presionin ndaj gazetarëve dhe organizatave të shoqërisë civile, si dhe mungesën e progresit në hetimet për rastet e mëdha të korrupsionit, përfshirë hetimin mbi shembjen e strehës së stacionit hekurudhor në Novi Sad, ku humbën jetën 16 persona në nëntor 2024.

 

The post BE-ja nuk arrin të çojë përpara negociatat e anëtarësimit të Serbisë appeared first on Revista Monitor.