Drejtuesit e kompanive mund të përmirësojnë produktivitetin duke investuar në një aktivitet të quajtur “retreat”. Ndonëse këto aktivitete janë shtuar në vitet e fundit, mbetet një koncept i ri për Shqipërinë. Nga aktivitetet rekreative, sporti, e deri tek udhëtimet jashtë, cilat janë organizimet që kompanitë shqiptare ofrojnë për punonjësit e tyre?

 

Nga Deada Hyka

Nëse dikur një kompani organizonte një darkë fundviti dhe e konsideronte të përmbushur detyrimin ndaj stafit, sot pritshmëritë janë krejt të tjera.

Gjithnjë e më shumë biznese në Shqipëri po investojnë në retreat-e, team building, kampe zhvillimi, trajnime në natyrë dhe përvoja të përbashkëta për stafin, duke krijuar një treg të ri shërbimesh që deri para pak vitesh ishte i kufizuar kryesisht te korporatat e huaja.

Në pamje të parë, fenomeni mund të duket si një modë e importuar nga kultura perëndimore e punës. Në realitet, pas tij, qëndron një logjikë ekonomike gjithnjë e më e fortë.

Në një treg ku kompanitë po përballen me vështirësi në gjetjen dhe mbajtjen e punonjësve, investimi te kultura organizative po shihet si një alternativë më pak e kushtueshme sesa zëvendësimi i vazhdueshëm i stafit.

Kostoja e largimit të një punonjësi nuk kufizohet vetëm te paga. Ajo përfshin kohën e humbur në rekrutim, trajnimin e punonjësit të ri, uljen e produktivitetit gjatë periudhës së tranzicionit dhe humbjen e njohurive të akumuluara.

Për pozicione të specializuara, kostoja e zëvendësimit mund të arrijë disa paga mujore. Në këtë kontekst, një retreat prej disa mijëra eurosh mund të shihet më shumë si investim sesa si shpenzim.

Në Shqipëri, tregu i punës po ndryshon me shpejtësi. Emigracioni, plakja e popullsisë dhe mungesa e specialistëve në sektorë të caktuar kanë rritur konkurrencën mes kompanive për talentet. Për herë të parë, shumë punëdhënës po përballen me një realitet ku paga nuk mjafton më si argument i vetëm për të mbajtur njerëzit.

Kjo është veçanërisht e dukshme te brezat më të rinj. Punonjësit e brezit Z dhe një pjesë e madhe e millennials kërkojnë më shumë fleksibilitet, zhvillim profesional dhe një mjedis pune ku ndihen të përfshirë. Për ta, përvoja në vendin e punës ka peshë pothuajse po aq sa kompensimi financiar.

Ky ndryshim po konfirmohet edhe nga vetë kompanitë. Sipas Ornela Shehit, drejtuese e Departamentit të Marketingut dhe Eventeve në Deloitte Albania, profesionistët e rinj janë gjithnjë e më të vetëdijshëm për rëndësinë e përfitimeve përtej pagesës.

“Mjedisi i punës, kultura e bashkëpunimit dhe komuniteti profesional ku bëjnë pjesë kanë peshë të konsiderueshme në vendimmarrjen e tyre për të qëndruar dhe për t’u zhvilluar brenda një kompanie”, thotë ajo. Në këtë kontekst, retreat-et dhe aktivitetet e ngjashme po konsiderohen gjithnjë e më shumë si pjesë e paketës së vlerës që një punëdhënës ofron.

 

Nga argëtimi te menaxhimi i riskut

Në shumë kompani, retreat-et nuk po shihen më si aktivitete rekreative, por si instrumente të menaxhimit të burimeve njerëzore. Jonel Kristo, sipërmarrës dhe trajner në fushën e retreat-it, thotw se problemi që kompanitë po përpiqen të adresojnë është më i thellë se organizimi i një aktiviteti social.

“Bizneset po investojnë në retreat-e sepse po shohin se një ekip i lodhur, i fragmentuar ose i paangazhuar kushton shumë më tepër sesa një përvojë e menduar mirë”, thotë ai.

Sipas z. Kristo, objektivi nuk është argëtimi në vetvete, por rikthimi i lidhjes mes njerëzve, forcimi i kulturës së brendshme dhe ulja e tensioneve që shpesh mbeten të padukshme në rutinën e përditshme të punës. Ai shton se sfidat më të mëdha të kompanive sot nuk janë domosdoshmërisht teknike, por njerëzore.

Komunikimi, besimi, bashkëpunimi dhe motivimi po bëhen faktorë që ndikojnë drejtpërdrejt performancën e organizatës. Në këtë këndvështrim, retreat-i funksionon si një mekanizëm që synon të përmirësojë marrëdhëniet brenda ekipit dhe të identifikojë tensione që në ambientin e zakonshëm të punës mbeten të fshehura.

Kjo shpjegon edhe ndryshimin që ka pësuar vetë koncepti. Nëse dikur team building nënkuptonte lojëra sportive dhe darka në grup, sot shumë programe përfshijnë sesione komunikimi, ushtrime bashkëpunimi, simulime vendimmarrjeje dhe diskutime mbi kulturën organizative. Në njëfarë mënyre, retreat-i po afrohet gjithnjë e më shumë me një instrument menaxherial.

Këtë qasje e ndjekin edhe grupet e mëdha të biznesit. Edit Valisi, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Grupin BALFIN, thotë se aktivitetet jashtë zyrës janë ndër format që lënë gjurmën më të gjatë te punonjësit.

“Retreat-et krijojnë hapësira ku njerëzit ndajnë përvoja përtej roleve dhe rutinës. Këtu nuk janë thjesht pjesëmarrës, por ndërveprues”, shprehet ajo. Për një grup me mbi 5,500 punonjës nga 24 kombësi dhe operacione në 12 shtete, këto aktivitete shihen si pjesë e përpjekjes për të ndërtuar një kulturë të përbashkët organizative.

 

Një industri e re në zhvillim

Rritja e kërkesës ka krijuar edhe një ekonomi të re rreth këtij fenomeni. Hotelet, resortet, qendrat e konferencave, trajnerët, psikologët organizativë, kompanitë e eventeve dhe operatorët turistikë po përfitojnë nga kërkesa në rritje për aktivitete të posaçme për stafin.

Për shumë struktura turistike, klientët korporativë po bëhen një burim i rëndësishëm të ardhurash jashtë sezonit veror. Retreat-et organizohen shpesh në pranverë ose në vjeshtë, duke ndihmuar në zgjatjen e sezonit dhe në mbushjen e kapaciteteve në periudha kur kërkesa turistike është më e ulët. Në këtë aspekt, trendi nuk po ndikon vetëm te mënyra si menaxhohen punonjësit, por po krijon një treg të ri shërbimesh me vlerë të shtuar.

Rritja e këtij tregu lidhet edhe me ndryshimin e prioriteteve të vetë kompanive pas pandemisë. Sipas Ornela Shehit, aktivitetet e mirëqenies dhe team building-ut po planifikohen gjithnjë e më shumë si pjesë e strategjive të menaxhimit të talenteve.

“Në shumë kompani, ky zë buxhetor jo vetëm që është ruajtur, por është rritur dhe po planifikohet në mënyrë më të strukturuar, me objektiva të qarta biznesi dhe tregues konkretë të suksesit”, vëren ajo.

 

 

Rreziku i “show”-t korporativ

Megjithatë, jo çdo retreat prodhon rezultat. Z. Kristo bën dallimin mes një retreat-i që krijon ndikim dhe një aktiviteti që mbetet vetëm fasadë.

“Një retreat kthehet në ‘show’ kur fokusi është më shumë te pamja sesa te ndikimi. Kur rëndësi ka hoteli, videot dhe fotot për rrjetet sociale, por jo çfarë ndodh realisht me ekipin, atëherë kemi më shumë marketing të brendshëm sesa zhvillim”, argumenton ai.

Sipas tij, aktivitetet duhet të lidhen me objektiva konkrete si përmirësimi i komunikimit, integrimi i punonjësve të rinj apo forcimi i besimit mes departamenteve.

Një nga kritikat më të zakonshme është se shumë kompani fokusohen te forma dhe jo te përmbajtja. Resorti luksoz, videot profesionale dhe fotot për rrjetet sociale mund të krijojnë përshtypjen e një investimi të suksesshëm, pa garantuar domosdoshmërisht ndikim te stafi.

Z. Kristo argumenton se një retreat humbet vlerën kur kthehet në marketing të brendshëm dhe jo në zhvillim organizativ. Sipas tij, aktivitetet duhet të kenë objektiva konkrete: përmirësimin e komunikimit, integrimin e ekipeve, zgjidhjen e konflikteve apo qartësimin e vizionit. Përndryshe, efekti mbetet i përkohshëm dhe zhduket disa ditë pas kthimit në zyrë. Ky është edhe dallimi mes kostos dhe investimit.

Një kompani që organizon një retreat duhet të jetë në gjendje të masë ndikimin e tij. Treguesit mund të jenë niveli i angazhimit të stafit, bashkëpunimi mes departamenteve, qarkullimi i punonjësve apo rezultatet e anketave të brendshme. Pa këto matje, është e vështirë të vlerësohet nëse paratë e shpenzuara kanë sjellë vlerë reale.

Në kompanitë e mëdha, përpjekjet për matjen e ndikimit janë bërë gjithnjë e më të strukturuara. Në BALFIN monitorohen tregues si angazhimi i punonjësve, promovimet e brendshme dhe bashkëpunimi ndërmjet kompanive të grupit.

Sipas Edit Valisit, vetëm në vitin 2025, mbi 100 punonjës u transferuan mes kompanive të grupit dhe 632 të tjerë u promovuan. Ndërsa në Deloitte, znj. Shehi thotë se treguesit përfshijnë nivelin e angazhimit, normën e largimeve vullnetare, bashkëpunimin ndërmjet ekipeve dhe reputacionin e kompanisë si punëdhënës.

 

Simptoma e një ndryshimi më të madh

Ndoshta rëndësia më e madhe e retreat-eve nuk qëndron te vetë aktivitetet, por tek ajo që ato tregojnë për transformimin e tregut të punës. Për dekada, kompanitë konkurruan kryesisht me paga. Sot konkurrenca po zhvendoset gradualisht drejt kulturës organizative, përvojës së punonjësit dhe cilësisë së mjedisit të punës.

Kjo është arsyeja pse shumë kompani po e shohin investimin në kulturën organizative si avantazh konkurrues afatgjatë. Znj. Valisi vëren se numri i profesionistëve që dëshirojnë t’i bashkohen BALFIN është rritur mesatarisht me 27% në vit, ndërsa 85% e punonjësve zgjedhin të ndërtojnë karrierën e tyre brenda grupit.

Për znj. Shehi, investimi në eksperiencën e punonjësit krijon vlerë që shkon përtej aspektit financiar, ndërsa z. Kristo e përmbledh me një fjali të thjeshtë: “Një ekip i lodhur kushton më shumë se një retreat i menduar mirë”.

Retreat-et janë vetëm një simptomë e këtij ndryshimi. Ato tregojnë se bizneset po kuptojnë diçka që deri para pak vitesh konsiderohej dytësore: performanca e kompanisë nuk varet vetëm nga strategjia, teknologjia apo kapitali financiar, por edhe nga cilësia e marrëdhënieve mes njerëzve që punojnë brenda saj.

Dhe në një ekonomi ku talenti po bëhet burimi më i vështirë për t’u gjetur, investimi te këto marrëdhënie po shihet gjithnjë e më pak si luks dhe gjithnjë e më shumë si domosdoshmëri.

 

LEXONI EDHE:

Edit Valisi: Kultura organizative po vlerësohet po aq sa paga nga brezat e rinj

Gentiana Josifi: Retreat-et janë investim te njerëzit, jo një shpenzim për kompaninë

Ornela Shehi: Punonjësit vlerësojnë eksperiencat po aq sa përfitimet financiare

Jonel Kristo: Një ekip i lodhur kushton më shumë se një retreat i menduar mirë

The post Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit appeared first on Revista Monitor.

Flet Edit Valisi, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Departamentin e Burimeve Njerëzore në Grupin BALFIN

 

Teksa kompanitë po investojnë gjithnjë e më shumë në mirëqenien, zhvillimin dhe angazhimin e punonjësve, aktivitetet jashtë zyrës si retreat-et dhe programet e team building-ut po shndërrohen nga nisma sporadike në pjesë të strategjive afatgjata të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Sipas Edit Valisit, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Departamentin e Burimeve Njerëzore në Grupin BALFIN, aktivitetet jashtë zyrës dhe programet për forcimin e ekipeve luajnë rol të rëndësishëm në përcjelljen e vlerave të grupit, zhvillimin e drejtuesve dhe krijimin e lidhjeve më të forta mes kompanive dhe punonjësve.

Ajo thekson se përvoja ka treguar se këto investime ndikojnë drejtpërdrejt në rritjen e performancës, angazhimit dhe krijimin e një avantazhi konkurrues të qëndrueshëm për organizatën.

 

Grupi BALFIN ka një numër të madh kompanish dhe mijëra punonjës në sektorë të ndryshëm. Sa e vështirë është të ndërtohet një kulturë e përbashkët organizative dhe çfarë roli luajnë retreat-et në këtë proces?

Grupi BALFIN, pavarësisht se është me zyra qendrore në Tiranë, operon në 12 shtete e 2 kontinente, nëpërmjet kompanive në 9 industri të ndryshme. Në total grupi ka mbi 5,500 punonjës nga 24 kombësi.

Në këtë këndvështrim, sfida nuk është vetëm të kesh një strategji të përbashkët, sfida e vërtetë është që një menaxher në Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe një koleg në Austri të marrin vendime bazuar në të njëjtat standarde dhe vlera.

Pikërisht për këtë, investojmë në nisma që i kushtohen zhvillimit të një kulture të përbashkët në të gjitha kompanitë e grupit dhe më tej e shtrin në nivelet më poshtë, industri dhe kompani ku edhe kornizimi bëhet edhe më i ngushtë.

Për të arritur këtë, ne organizojmë disa aktivitete në nivel grupi, industrie dhe kompanie nga aktivitetet jashtë zyre, forumet profesionale, si “Retail Forum”, konkurse për ide të reja në biznes, si “Balfin Innovation Summit”, festa të përbashkëta si ajo e 1 qershorit, etj.

Nga të gjitha këto forma kemi të dhëna që aktivitetet jashtë zyre me punonjësit (retreats) janë ndër ato që lënë gjurmë më të gjata sepse krijojnë hapësira ku njerëzit ndajnë përvoja përtej roleve dhe rutinës. Këtu nuk janë thjesht pjesëmarrës, por janë ndërveprues.

Kur investoni në aktivitete team building, cilat janë objektivat kryesore që synoni të arrini?

Kjo pyetje nuk ka një përgjigje të vetme, sepse ne operojmë në tre nivele të ndryshme: grup, industri dhe kompani. Objektivat ndryshojnë në varësi të nivelit ku flasim. Në nivel grupi, qëllimi kryesor është krijimi i një identiteti dhe kulture të përbashkët mes drejtuesve të kompanive tona të ndryshme, pavarësisht industrisë apo vendit ku operojnë.

Duam që dikush nga tregtia me pakicë në Maqedoninë e Veriut të ndajë të njëjtat vlera si dikush nga industria bankare në Shqipëri, edhe pse bizneset janë krejt të ndryshme. Në nivel industrie, fokusi zhvendoset te shkëmbimi i njohurive, pra sjellja e njerëzve që punojnë në të njëjtin sektor, por në tregje të ndryshme, që të mësojnë nga përvojat e njëri-tjetrit dhe të standardizojnë praktikat më të mira mes vendeve të ndryshme.

Ndërsa në nivel kompanie, bëhet fjalë më shumë për anën operacionale: forcimin e ekipit, rritjen e moralit dhe adresimin e sfidave konkrete që ka ai biznes në atë treg specifik.

Dhe sigurisht, nuk mund ta lëmë mënjanë faktin që ne jemi të shtrirë në 12 shtete dhe 2 kontinente, kjo e bën këtë investim edhe një mjet të rëndësishëm për menaxhimin e diversitetit kulturor, sepse ndihmon njerëz nga kontekste shumë të ndryshme të njihen, të krijojnë besim dhe të punojnë më lehtë bashkë në projekte ndërshtetërore.

 

Si matet ndikimi i këtyre aktiviteteve në një grup të madh biznesesh?

Ndikimi matet përmes metodologjive të konsoliduara. Ka disa dimensione që monitorojmë, por do të ndalesha te tre kategoritë kryesore. Angazhimi dhe ndjenja e përkatësisë e cila matet përmes Pyetësorit të Angazhimit.

Është barometri ynë kryesor, na tregon si ndihen njerëzit ndaj organizatës, ekipit dhe kulturës.

Zhvillimi i brendshëm, i cili matet me promovimet dhe transferimet brenda Grupit. Vetëm në vitin 2025, mbi 100 punonjës u transferuan ndërmjet kompanive të Grupit dhe 632 u promovuan. Kur njerëzit njohin njëri-tjetrin, bashkëpunohet më natyrshëm duke krijuar sinergji që krijojnë vlerë të përbashkët për të gjitha palët e përfshira.

 

Brezat e rinj po i kushtojnë gjithnjë e më shumë rëndësi kulturës së punës dhe mirëqenies në vendin e punës. Sa ndikojnë nisma të tilla në tërheqjen dhe mbajtjen e profesionistëve më të mirë?

Për brezat e rinj, kultura organizative, mundësitë e zhvillimit dhe ndjenja e përkatësisë vlerësohen sot po aq sa paga, në shumë raste, edhe më shumë.

Ky është një realitet që ne e kemi kuptuar dhe e kemi adresuar prej kohësh, duke investuar në mënyrë të vazhdueshme në kulturën organizative. Konfirmimi më i fortë i kësaj qasjeje vjen nga jashtë: certifikimi nga Top Employers Institute, një nga standardet më të njohura globalisht në fushën e burimeve njerëzore, i dhënë nga një organizatë krejtësisht e pavarur.

Ky certifikim nuk është thjesht një titull, është një vlerësim objektiv i praktikave tona në fusha si zhvillimi i talenteve, kushtet dhe kultura e punës.

Një tregues tjetër është fakti se numri i profesionistëve që dëshirojnë t’i bashkohen BALFIN është rritur mesatarisht me 27% në vit, ndërsa 85% e kolegëve tanë zgjedhin të ndërtojnë karrierën e tyre brenda grupit, në vend që ta kërkojnë atë diku tjetër.

Sigurisht, pas këtyre rezultateve qëndrojnë shumë faktorë të ndërthurur si strategjia e kompensimit, mundësitë e lëvizshmërisë së brendshme dhe cilësia e drejtuesve të kompanive.

Por aktivitetet me punonjësit jashtë zyre apo për rritjen e ekipeve luajnë rol të padiskutueshëm, sepse janë pikërisht ato momente që e kthejnë një vend pune në një komunitet ku njerëzit ndërtojnë marrëdhënie të vërteta, ndiejnë se zëri i tyre vlen dhe e shohin veten si pjesë e një historie më të madhe se thjesht roli i tyre individual.

Nga përvoja juaj, cili është përfitimi më i madh që një kompani mund të marrë nga një aktivitet jashtë zyre (retreat) i organizuar mirë dhe a mendoni se bizneset shqiptare po e shohin tashmë këtë si investim dhe jo si shpenzim?

Në përvojën tonë, pyetja që ia vlen vërtet të shtrojmë nuk është “sa na kushton ky aktivitet?”, por “sa po na kushton mungesa e një kulture të fortë organizative?”.

Kjo është pikërisht perspektiva që e ndryshon mënyrën si e shohim këtë investim. McKinsey tregon se organizatat me nivele të larta besimi dhe bashkëpunimi mund të rrisin produktivitetin deri në 20–25%. Kjo është shifër e lartë dhe nuk vjen nga pajisje të reja apo procese të rishikuara.

Vjen nga njerëzit që punojnë mirë së bashku. Sa u përket bizneseve shqiptare, mendoj se po e kuptojnë gjithnjë e më shumë këtë realitet dhe jo sepse është bërë trend apo “kuti për t’u shënuar” por sepse fillojnë të shohin rezultate konkrete në performancën e ekipeve të tyre.

Përfitimi më i madh i një aktiviteti jashtë zyre me punonjësit (retreat) i organizuar mirë nuk qëndron në ditën apo ditët kur ai zhvillohet, por në mënyrën se si njerëzit vazhdojnë të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin pas tij.

Kjo është dhe njësia e vërtetë e matjes së suksesit.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

The post “Kultura organizative po vlerësohet po aq sa paga nga brezat e rinj” appeared first on Revista Monitor.

Flet Gentiana Josifi, Drejtore e Burimeve Njerëzore dhe Kulturës Organizative në Union Bank

 

Në një treg pune ku sfidat për të mbajtur talentet dhe për të rritur angazhimin e punonjësve janë gjithnjë e më të mëdha, kompanitë po i shohin retreat-et përtej konceptit tradicional të “team building”.

Për Union Bank, ato janë pjesë e strategjisë së zhvillimit të kulturës organizative, forcimit të lidershipit dhe bashkëpunimit mes ekipeve.

Gentiana Josifi, Drejtore e Burimeve Njerëzore dhe Kulturës Organizative në Union Bank, shpjegon se si maten rezultatet e këtyre investimeve dhe pse krijimi i hapësirave informale është bërë një element i rëndësishëm i performancës afatgjatë të organizatës.

 

Retreat-et po përdoren gjithnjë e më shpesh nga kompanitë si pjesë e strategjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore. Çfarë objektivash konkrete synon të arrijë Union Bank përmes këtyre aktiviteteve?

Në Union Bank, retreat-et nuk i shohim thjesht si aktivitete team building, por si një investim të qëllimshëm në kulturën organizative, lidershipin dhe bashkëpunimin ndërmjet ekipeve.

Objektivi kryesor është të krijojmë hapësira ku punonjësit dhe drejtuesit mund të dalin përkohësisht nga dinamika e përditshme operacionale për t’u fokusuar te reflektimi, dialogu dhe ndërtimi i një vizioni të përbashkët.

Përmes këtyre aktiviteteve synojmë disa objektiva konkrete: forcimin e bashkëpunimit dhe komunikimit ndërmjet strukturave, rritjen e angazhimit të stafit, ndarjen e objektivave strategjike të bankës, si dhe zhvillimin e aftësive të lidershipit dhe punës në ekip.

Retreat-et na ndihmojnë gjithashtu të krijojmë lidhje më të forta mes kolegëve, të rrisim besimin reciprok dhe të ndërtojmë një kulturë ku njerëzit ndihen pjesë e të njëjtit mision.

Përvoja jonë ka treguar se kur ekipet kanë mundësi të bashkëpunojnë në një mjedis më të hapur dhe më pak formal, krijohen ide më të mira, rritet mirëkuptimi mes funksioneve të ndryshme dhe forcohet gatishmëria për të punuar së bashku drejt rezultateve të përbashkëta.

Në fund të ditës, retreat-et janë një mënyrë për të investuar te njerëzit, sepse performanca e qëndrueshme e organizatës ndërtohet mbi ekipe të lidhura, të angazhuara dhe me një drejtim të qartë.

 

Si e matni suksesin e një retreat-i? A përdorni tregues të tillë si angazhimi i punonjësve, produktiviteti, bashkëpunimi mes ekipeve apo normat e largimit nga puna?

Suksesi i një retreat-i nuk matet vetëm nga përvoja gjatë aktivitetit, por mbi të gjitha nga ndikimi që ai krijon pas kthimit në vendin e punës. Për këtë arsye, ne përdorim një kombinim të treguesve sasiorë dhe cilësorë.

Në afat të shkurtër, vlerësojmë nivelin e kënaqësisë dhe angazhimit të pjesëmarrësve përmes feedback-ut të drejtpërdrejtë, si dhe analizojmë nëse objektivat e aktivitetit janë përmbushur. Po aq e rëndësishme është të kuptojmë nëse pjesëmarrësit e konsiderojnë kohën e investuar si të vlefshme për zhvillimin e tyre profesional dhe për forcimin e marrëdhënieve në ekip.

Në afat më të gjatë, fokusohemi tek indikatorë që lidhen me cilësinë e bashkëpunimit ndërmjet ekipeve, komunikimin, nivelin e angazhimit të punonjësve dhe klimën organizative. Një retreat i suksesshëm duhet të krijojë më shumë besim, më shumë dialog dhe një kuptim më të mirë të objektivave të përbashkëta. Këto elemente reflektohen gradualisht në mënyrën se si ekipet bashkëpunojnë dhe arrijnë rezultatet e tyre.

Sigurisht, tregues të tillë si produktiviteti, performanca e ekipeve apo qëndrueshmëria e stafit monitorohen vazhdimisht nga Banka, por ne i shohim retreat-et si një nga shumë faktorët që kontribuojnë në këto rezultate.

Qëllimi ynë nuk është të masim vetëm një aktivitet, por të kuptojmë se si investimi te njerëzit dhe kultura organizative ndikon në performancën afatgjatë të organizatës. Në fund, retreat-et janë të suksesshme kur njerëzit kthehen me më shumë qartësi, energji, motivim dhe gatishmëri për të punuar së bashku.

 

Në sektorin bankar, ku presioni dhe përgjegjësia janë të larta, sa i rëndësishëm është krijimi i hapësirave informale për të forcuar marrëdhëniet mes punonjësve?

Në sektorin bankar, ku puna karakterizohet nga ritëm i lartë, objektiva ambicioze dhe përgjegjësi të konsiderueshme, krijimi i hapësirave informale për bashkëpunim dhe ndërveprim mes punonjësve nuk është një luks, por një nevojë organizative.

Shpesh, cilësia e marrëdhënieve mes njerëzve përcakton sa efektivisht organizata arrin të përballojë sfidat e përditshme.

Aktivitete si retreat-et krijojnë mundësinë që kolegët të shohin njëri-tjetrin përtej roleve dhe strukturave formale. Ato ndihmojnë në ndërtimin e besimit, përmirësimin e komunikimit dhe krijimin e lidhjeve më të forta profesionale, të cilat më pas reflektohen edhe në mjedisin e punës. Kur njerëzit njihen më mirë, bashkëpunojnë më natyrshëm, zgjidhin më shpejt problematikat dhe ndajnë më lirshëm njohuritë dhe eksperiencat e tyre.

Në Union Bank kemi vërejtur se këto momente shërbejnë gjithashtu si një mundësi për të forcuar ndjenjën e përkatësisë ndaj organizatës dhe për të krijuar një kuptim të përbashkët të objektivave strategjike.

Retreat-et që kemi zhvilluar kanë kombinuar diskutimet mbi strategjinë, objektivat e biznesit dhe sfidat e sektorit, me aktivitete që nxisin komunikimin, bashkëpunimin dhe zgjidhjen e problemeve në ekip.

Në një kohë kur bankat po kalojnë transformime të rëndësishme digjitale dhe organizative, aftësia për të punuar si një ekip i unifikuar është po aq e rëndësishme sa kompetencat teknike. Për këtë arsye, investimi në krijimin e marrëdhënieve të forta mes njerëzve është në fakt një investim në performancën dhe qëndrueshmërinë afatgjatë të organizatës.

 

A keni vënë re ndryshime konkrete në klimën e punës ose performancën e ekipeve pas organizimit të retreat-eve? Mund të ndani disa shembuj apo rezultate të matshme?

Po, kemi vënë re ndryshime pozitive, veçanërisht në aspektin e bashkëpunimit, komunikimit dhe klimës së punës brenda ekipeve që kanë marrë pjesë në retreat-e. Megjithatë, është e rëndësishme të theksojmë se retreat-et janë një nga elementet që kontribuojnë në këto rezultate dhe jo faktori i vetëm.

Ajo që kemi konstatuar në mënyrë të përsëritur është se pas këtyre aktiviteteve, ekipet shfaqin më shumë hapje në komunikim, një kuptim më të mirë të objektivave të përbashkëta dhe një bashkëpunim më të ngushtë ndërmjet funksioneve të ndryshme.

Në retreat-et që kemi organizuar, pjesëmarrësit kanë pasur mundësinë të diskutojnë strategjinë, sfidat e biznesit dhe mënyrat e përmirësimit të punës së përbashkët, duke krijuar një bazë më të fortë për bashkëpunimin e mëtejshëm.

Nga këndvështrimi i Burimeve Njerëzore, rezultati më i rëndësishëm është krijimi i një kulture ku njerëzit bashkëpunojnë më lehtë, kanë më shumë besim te njëri-tjetri dhe ndihen më të lidhur me ekipin dhe organizatën. Këto janë elemente që, në afatin e gjatë, ndikojnë pozitivisht edhe në angazhimin, performancën dhe qëndrueshmërinë e stafit

 

Shumë kompani po përballen me sfida si burnout, stresi dhe vështirësitë për të mbajtur talentet. Sa rol luajnë retreat-et në strategjinë tuaj për mirëqenien dhe motivimin e stafit?

Retreat-et janë një nga mënyrat për të investuar te motivimi, lidhja dhe angazhimi i njerëzve. Në një sektor si bankingu, ku ritmi i punës është intensiv, krijimi i hapësirave për bashkëpunim, reflektim dhe ndarje të vizionit ndihmon në forcimin e kulturës organizative dhe ndjenjës së përkatësisë

Kjo është veçanërisht e rëndësishme për brezat e rinj, të cilët kërkojnë jo vetëm stabilitet profesional, por edhe një mjedis pune ku ndihen të vlerësuar, të lidhur me ekipin dhe me mundësi për t’u zhvilluar.

Për këtë arsye, retreat-et janë pjesë e një qasjeje më të gjerë për të ndërtuar një eksperiencë pune pozitive dhe për të mbajtur talentet afatgjatë.

 

Në një kohë kur çdo shpenzim duhet të justifikohet nga rezultati, si e shihni balancën mes kostos së organizimit të një retreat-i dhe përfitimeve që ai sjell për kompaninë në afat të gjatë?

Në një kohë kur çdo investim duhet të justifikohet me vlerën që krijon, retreat-et duhen parë si një investim në kapitalin njerëzor dhe jo thjesht si një aktivitet me kosto. Përfitimi më i madh vjen nga forcimi i bashkëpunimit, besimit dhe komunikimit ndërmjet njerëzve, elemente që ndikojnë drejtpërdrejt në efektivitetin e ekipeve.

Kjo bëhet edhe më e rëndësishme në organizata ku bashkëpunojnë disa breza. Brezat e rinj kërkojnë më shumë ndërveprim, kuptim të qëllimit të punës dhe ndjenjë përkatësie, ndërsa kolegët me më shumë përvojë sjellin njohuri dhe perspektivë të vlefshme.

Retreat-et krijojnë një mjedis ku këto breza lidhen, mësojnë nga njëri-tjetri dhe ndërtojnë marrëdhënie që vështirë të krijohen në rutinën e përditshme të punës.

Për këtë arsye, ne i konsiderojmë retreat-et si një investim afatgjatë në kulturën organizative, angazhimin dhe ruajtjen e talenteve, veçanërisht në një treg pune ku njerëzit zgjedhin të qëndrojnë aty ku ndihen të lidhur me ekipin dhe vlerat e organizatës.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

The post “Retreat-et janë investim te njerëzit, jo një shpenzim për kompaninë” appeared first on Revista Monitor.

Flet Ornela Shehi, drejtuese e Departamentit të Marketingut dhe Eventeve në Deloitte Albania

 

Deri pak vite më parë, retreat-et, aktivitetet e team building-ut apo programet e mirëqenies konsideroheshin kryesisht si përfitime shtesë për punonjësit. Sot, gjithnjë e më shumë kompani po i trajtojnë ato si një investim të drejtpërdrejtë në performancën e biznesit.

Si matet vlera e një retreat-i dhe a mund të ndikojë ai në uljen e kostove të rekrutimit, largimeve nga puna dhe humbjes së talenteve?

Për këto zhvillime flet Ornela Shehi, menaxhere marketingu në Deloitte Albania, e cila shpjegon se pse retreat-et po konsiderohen gjithnjë e më shumë si një investim strategjik dhe jo thjesht një aktivitet social për punonjësit.

 

Kompanitë po shpenzojnë gjithnjë e më shumë për retreat-e, team building dhe programe të mirëqenies së stafit. Si e justifikon Deloitte këtë investim nga këndvështrimi i biznesit dhe cili është kthimi që pret të marrë prej tij?

Në Deloitte, njerëzit janë në qendër të gjithçkaje që bëjmë. Cilësia e shërbimeve që ofrojmë për klientët lidhet drejtpërdrejt me mirëqenien, zhvillimin profesional dhe angazhimin e ekipeve tona.

Për këtë arsye, nisma të tilla si retreat-et, aktivitetet e team building-ut dhe programet e mirëqenies nuk konsiderohen si shpenzime shtesë, por si investime strategjike në kapitalin njerëzor.

Këto nisma forcojnë bashkëpunimin mes skuadrave, rrisin ndjenjën e përkatësisë ndaj organizatës dhe kontribuojnë në krijimin e një kulture pune pozitive dhe gjithëpërfshirëse.

Ekipet që kanë marrëdhënie më të forta ndërpersonale priren të jenë më produktive, më inovative dhe më të afta për të ofruar një përvojë të shkëlqyer për klientët.

Në afatgjatë, investimi në mirëqenien dhe përvojën e punonjësve reflektohet në performancë më të lartë organizative, angazhim më të madh dhe qëndrueshmëri më të fortë të talenteve brenda kompanisë.

 

Në një treg ku gjetja dhe mbajtja e talenteve është bërë më e kushtueshme, a mund të konsiderohen retreat-et një mënyrë më ekonomike për të ulur largimet nga puna dhe kostot e rekrutimit?

Po, por është e rëndësishme të kuptohet se retreat-et nuk janë një zgjidhje e izoluar. Ato janë pjesë e një strategjie më të gjerë që synon të forcojë angazhimin, zhvillimin dhe përkatësinë e punonjësve ndaj organizatës.

Sot, kostoja e zëvendësimit të një profesionisti të kualifikuar është dukshëm më e lartë sesa investimi në programe që forcojnë kulturën organizative dhe krijojnë lidhje të qëndrueshme mes njerëzve. Kur punonjësit ndihen të vlerësuar, të dëgjuar dhe pjesë e një komuniteti profesional që investon në zhvillimin e tyre, probabiliteti i largimit reduktohet ndjeshëm.

Në këtë linjë, retreat-et dhe aktivitetet e ngjashme shërbejnë si investime parandaluese që kontribuojnë në uljen e kostove të rekrutimit, onboarding-ut dhe humbjes së njohurive institucionale.

Megjithatë, këto programe kanë edhe një dimension tjetër të rëndësishëm: ato përfaqësojnë një formë vlerësimi dhe mirënjohjeje për kontributin e punonjësve.

Në përvojën tonë, shumë profesionistë i konsiderojnë këto përvoja po aq të rëndësishme sa përfitimet financiare, pasi ato ndikojnë drejtpërdrejt në cilësinë e jetës profesionale dhe ndjenjën e përkatësisë me kompaninë.

 

A ka ndryshuar buxheti i kompanive shqiptare dhe ndërkombëtare për aktivitete të tilla pas pandemisë? A po e shihni këtë si një zë shpenzimi në rritje?

Pas pandemisë kemi vënë re një ndryshim të dukshëm në mënyrën se si punëdhënësit e perceptojnë këtë kategori investimesh. Nëse më parë, aktivitetet e mirëqenies dhe team building-ut konsideroheshin shpesh si opsionale, sot ato po bëhen pjesë integrale e strategjive të menaxhimit të talenteve dhe të kulturës organizative.

Kjo tendencë është veçanërisht e dukshme në kompani që operojnë me modele hibride ose në ekipe të shpërndara gjeografikisht, ku krijimi i mundësive për ndërveprim fizik dhe ndërtim marrëdhëniesh ka marrë rëndësi të re.

Si rezultat, në shumë kompani ky zë buxhetor jo vetëm që është ruajtur, por është rritur dhe po planifikohet në mënyrë më të strukturuar, me objektiva të qarta biznesi dhe tregues konkretë të suksesit.

 

Si matet konkretisht efekti ekonomik i një retreat-i? Cilët janë treguesit që një kompani duhet të ndjekë për të kuptuar nëse investimi ka sjellë vlerë reale?

Matja e efektit të një retreat-i duhet të shkojë përtej perceptimeve subjektive dhe të lidhet me tregues konkretë organizativë. Midis tyre mund të përmendim nivelin e angazhimit të punonjësve, normën e largimeve vullnetare, cilësinë e bashkëpunimit ndërmjet ekipeve, produktivitetin, si dhe rezultatet pozitive në sondazhet mbi kulturën organizative.

Në përvojën e Deloitte, ndikimi i këtyre nismave vërehet edhe në reputacionin e punëdhënësit. Aktivitetet që promovojnë kulturën dhe përvojën e punonjësve gjenerojnë interes të shtuar nga talentet e tregut dhe shpesh shoqërohen me rritje të aplikimeve për pozicionet e hapura.

Një tregues veçanërisht domethënës është fenomeni i rikthimit të ish-punonjësve.

Në Deloitte kemi parë shumë profesionistë që, pas eksperiencave të tjera në treg, zgjedhin të rikthehen. Arsyeja kryesore rrallëherë lidhet vetëm me aspektin financiar, më shpesh përmenden mundësitë për zhvillim profesional, investimi në trajnim, kultura bashkëpunuese dhe mjedisi mbështetës i punës.

Kjo tregon se investimi në mirëqenien dhe përvojën e punonjësve krijon vlerë të qëndrueshme, jo vetëm ekonomike, por edhe sociale dhe kulturore.

E them me krenari që Deloitte është një prej kompanive që ka vendosur një standard të tillë në treg dhe sa më shumë kompani të standardizuara, aq më shumë tregu ndjek dhe përmirësohet në politikat e menaxhimit të kapitalit njerëzor.

 

Sa ndikojnë retreat-et në forcimin e bashkëpunimit mes ekipeve dhe a mund të përkthehet kjo në rezultate të matshme ekonomike?

Ndikimi është i konsiderueshëm. Kur njerëzit ndërtojnë marrëdhënie besimi jashtë mjedisit të zakonshëm të punës, komunikimi bëhet më i hapur, koordinimi më efektiv dhe vendimmarrja më e shpejtë.

Kjo përkthehet në bashkëpunim më të mirë ndërmjet ekipeve, reduktim të vonesave në projekte, më pak barriera organizative dhe një shërbim më cilësor për klientët.

Edhe pse këto rezultate nuk maten gjithmonë menjëherë në terma financiarë, ndikimi i tyre në performancën organizative dhe rezultatet e biznesit është i qartë.

 

Brezat e rinj në tregun e punës kërkojnë gjithnjë e më shumë përvoja dhe kulturë organizative, jo vetëm pagë. Sa rol luajnë retreat-et në tërheqjen dhe mbajtjen e profesionistëve të rinj?

Për brezat e rinj, zgjedhja e një punëdhënësi nuk bazohet vetëm te paga. Mundësitë për zhvillim profesional, fleksibiliteti, kultura organizative dhe ndjenja e përkatësisë janë bërë faktorë po aq të rëndësishëm.

Retreat-et dhe aktivitetet e ngjashme kontribuojnë në krijimin e këtyre përvojave dhe ndihmojnë në ndërtimin e lidhjeve autentike mes kolegëve. Sigurisht, ato nuk zëvendësojnë elemente të tilla si perspektiva e karrierës apo kompensimi konkurrues, por i plotësojnë ato.

Nga ajo që vërejmë në Deloitte, profesionistët e rinj janë gjithnjë e më të vetëdijshëm për rëndësinë e benefiteve përtej pagesës. Mjedisi i punës, kultura e bashkëpunimit dhe komuniteti profesional ku bëjnë pjesë kanë peshë të konsiderueshme në vendimmarrjen e tyre për të qëndruar dhe për t’u zhvilluar brenda një kompanie.

 

Në kushtet kur puna hibride dhe ajo në distancë janë bërë më të zakonshme, a po përdoren retreat-et si një investim për të ruajtur kohezionin e ekipit dhe për të shmangur kostot e fshehura që vijnë nga mungesa e komunikimit dhe bashkëpunimit?

Absolutisht. Në epokën e punës hibride, retreat-et kanë marrë rol më strategjik se kurrë më parë. Teknologjia mund të mbështesë bashkëpunimin e përditshëm, por nuk mund të zëvendësojë plotësisht marrëdhëniet njerëzore dhe besimin që krijohet përmes ndërveprimit të drejtpërdrejtë.

Për këtë arsye, edhe në Deloitte, ku modeli hibrid i punës aplikohet me sukses prej vitit 2021, investojmë vazhdimisht në aktivitete që nxisin ndërveprimin, rrjetëzimin dhe forcimin e kulturës organizative.

Këto nisma ndihmojnë në ruajtjen e kohezionit të ekipit, rrisin ndjenjën e përkatësisë dhe reduktojnë kostot e padukshme që mund të lindin nga izolimi, mungesa e komunikimit apo dobësimi i kulturës së organizatës.

Në këtë kuptim, retreat-et nuk janë thjesht aktivitete sociale, por një instrument i rëndësishëm për të mbështetur performancën, inovacionin dhe qëndrueshmërinë afatgjatë të kompanisë.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

The post “Punonjësit vlerësojnë eksperiencat po aq sa përfitimet financiare” appeared first on Revista Monitor.

Flet Jonel Kristo, drejtues i ISN Albania

 

Në një treg pune ku mbajtja e talenteve është bërë gjithnjë e më e vështirë dhe ku brezat e rinj kërkojnë më shumë sesa një pagë të mirë, shumë punëdhënës po e shohin investimin te kultura organizative si një avantazh konkurrues.

Por a sjellin realisht rezultat këto aktivitete, apo rrezikojnë të kthehen në një shfaqje korporative me kosto të lartë?

Për Jonel Kriston, trajner në ISN Albania, vlera e një retreat-i nuk matet me hotelin apo aktivitetet argëtuese, por me ndryshimet që sjell te mënyra si njerëzit komunikojnë, bashkëpunojnë dhe ndërtojnë besim mes tyre.

Në këtë intervistë ai shpjegon pse retreat-et po fitojnë terren në kompanitë shqiptare, si mund të matet kthimi i investimit dhe çfarë i dallon përvojat që krijojnë ndikim real nga ato që mbeten vetëm fotografi për rrjetet sociale.

 

Retreat-et po kthehen në trend në kompanitë shqiptare. Sipas jush, pse bizneset po investojnë gjithnjë e më shumë në këto përvoja dhe çfarë kërkojnë realisht të arrijnë?

Retreat-et nuk janë më thjesht “një ditë pushimi jashtë zyrës”. Kompanitë shqiptare po kuptojnë se sfidat më të mëdha sot nuk janë vetëm teknike, por njerëzore: komunikimi, besimi, motivimi, bashkëpunimi dhe energjia e ekipit.

Bizneset po investojnë në retreat-e sepse po shohin se një ekip i lodhur, i fragmentuar ose i paangazhuar kushton shumë më tepër sesa një eksperiencë e menduar mirë. Ajo që kërkojnë realisht nuk është vetëm argëtim.

Ata kërkojnë të rikthejnë lidhjen mes njerëzve, të forcojnë kulturën e brendshme, të ulin tensionet e padukshme dhe të krijojnë një ndjesi të përbashkët drejtimi.

Në thelb, retreat-i është një moment ku kompania i thotë ekipit: “Ju nuk jeni thjesht funksione pune, jeni njerëz që ndërtoni diçka bashkë”.

 

Ju keni organizuar staff retreat dhe programe team building me kompani në Shqipëri. Çfarë ndryshon realisht te punonjësit pas këtyre përvojave? A ka efekt afatgjatë apo është vetëm motivim momental?

Efekti i parë që shihet është çlirimi. Njerëzit fillojnë të flasin më lirshëm, të qeshin më natyrshëm dhe të shohin kolegët jo vetëm si “pozicione pune”, por si individë. Kjo duket e thjeshtë, por në shumë kompani është pikërisht ajo që mungon.

Por efekti afatgjatë nuk vjen automatikisht nga një aktivitet i bukur. Vjen kur retreat-i është i projektuar me qëllim. Nëse thjesht bëjmë lojëra, foto dhe darkë, motivimi mund të zgjasë disa ditë.

Por nëse eksperienca prek mënyrën si njerëzit komunikojnë, si marrin përgjegjësi, si zgjidhin konflikte dhe si e kuptojnë rolin e tyre në ekip, atëherë retreat-i bëhet pikë kthese.

Ndryshimi real ndodh kur njerëzit kthehen në zyrë me më shumë besim, më pak barriera dhe më shumë gatishmëri për të bashkëpunuar. Retreat-i nuk duhet të jetë shkëputje nga puna; duhet të jetë një mënyrë më e thellë për ta përmirësuar atë.

 

Nga aspekti ekonomik, si mund ta kuptojë një kompani nëse retreat-i ishte investim i vlefshëm? Çfarë treguesish duhet të shohë: produktivitetin, largimet nga puna, klimën në ekip?

Një retreat nuk duhet matur vetëm me pyetjen “a u kënaqën njerëzit?”. Kjo është e rëndësishme, por jo e mjaftueshme. Një kompani duhet të shohë se çfarë ndryshoi pas eksperiencës.

Treguesit më të mirë janë klima në ekip, cilësia e komunikimit, niveli i angazhimit, ulja e konflikteve të përsëritura, përmirësimi i bashkëpunimit mes departamenteve dhe, në periudhë më të gjatë, ulja e largimeve nga puna. Produktiviteti është gjithashtu tregues, por duhet parë me kujdes, sepse ndikohet nga shumë faktorë të tjerë.

Unë do t’i këshilloja kompanitë të masin situatën para dhe pas retreat-it. Për shembull: sa të qartë janë njerëzit për objektivat, sa të dëgjuar ndihen, sa besim kanë te menaxherët, sa mirë bashkëpunojnë me ekipet e tjera.

Nëse këto përmirësohen, atëherë retreat-i nuk ka qenë kosto; ka qenë investim në kapitalin më të rëndësishëm të kompanisë: njerëzit.

 

Shumë punonjës sot flasin për burnout, lodhje mendore dhe mungesë motivimi. A po përdoren retreat-et si mënyrë për të “riparuar” problemet që krijon vetë kultura e punës?

Po, ndonjëherë retreat-et përdoren si “arnim” i problemeve që vetë kultura e punës i ka krijuar. Dhe kjo është e rrezikshme. Nuk mund të mbingarkosh njerëzit gjithë vitin, t’i lodhësh emocionalisht, të mos i dëgjosh dhe pastaj të presësh që një fundjavë në natyrë ta zgjidhë problemin.

Retreat-i nuk duhet të përdoret për të maskuar një kulturë pune të sëmurë. Duhet të përdoret për ta parë atë më qartë dhe për ta përmirësuar. Nëse gjatë retreat-it, njerëzit hapen dhe tregojnë se janë të lodhur, të paqartë apo të demotivuar, kompania duhet ta marrë këtë si informacion strategjik, jo si ankesë.

Retreat-i i mirë nuk është “ikje nga realiteti”. Është një pasqyrë. Ai tregon çfarë funksionon, çfarë nuk funksionon dhe çfarë duhet të ndryshojë në mënyrën si kompania udhëheq, komunikon dhe kujdeset për njerëzit e saj.

 

Në retreat-et moderne flitet shumë për komunikim, motivim dhe performancë. Pse njerëzit shpesh hapen më shumë jashtë zyrës sesa brenda saj?

Sepse zyra ka role, hierarki dhe filtra. Njerëzit hyjnë në zyrë si menaxherë, specialistë, drejtorë, punonjës të rinj. Jashtë zyrës, këto role zbuten. Njeriu bëhet më shumë njeri dhe më pak titull.

Ambienti ndikon shumë në sjellje. Në një sallë mbledhjesh, njerëzit shpesh mendojnë: “Si do të tingëllojë kjo?”, “A do të më gjykojnë?”, “A është e sigurt ta them?”. Në një retreat të mirëstrukturuar, me atmosferë të sigurt dhe aktivitete të menduara, këto mbrojtje ulen.

Njerëzit nuk hapen vetëm sepse janë jashtë zyrës. Hapen sepse ndihen më të sigurt, më të parë dhe më pak të kërcënuar. Prandaj dizajni i retreat-it është shumë i rëndësishëm. Nuk mjafton vendi i bukur; duhet krijuar hapësira psikologjike ku njerëzit ndihen të lirë të flasin pa frikë.

 

A mendoni se retreat-et po bëhen edhe pjesë e konkurrencës mes kompanive për të mbajtur talentet, sidomos te brezi i ri që kërkon më shumë balancë dhe përvoja, jo vetëm pagë? 

Absolutisht po. Sidomos brezat më të rinj nuk e shohin punën vetëm si burim page. Ata kërkojnë kuptim, energji, zhvillim, marrëdhënie të mira dhe një ambient ku nuk ndihen të konsumuar. Kompanitë që nuk e kuptojnë këtë do ta kenë gjithnjë e më të vështirë të mbajnë njerëzit e mirë.

Retreat-et janë bërë pjesë e paketës emocionale të punës. Nuk e zëvendësojnë pagën, drejtësinë apo mundësitë e karrierës, por e forcojnë lidhjen mes punonjësit dhe kompanisë. Kur një ekip përjeton diçka të bukur bashkë, krijon kujtime të përbashkëta. Dhe kujtimet janë pjesë e kulturës.

Megjithatë, talentet nuk mbahen me një retreat në vit. Mbahen me një kulturë të qëndrueshme. Retreat-i mund ta përforcojë këtë kulturë, por nuk mund ta shpikë nga hiçi.

 

Ka kompani që shpenzojnë shifra të konsiderueshme për retreat-e luksoze, spa, aktivitete dhe udhëtime. Në këndvështrimin tuaj, kur një retreat është zhvillim real për ekipin dhe kur kthehet thjesht në “show” korporativ?

Një retreat kthehet në “show” kur fokusi është më shumë te pamja sesa te ndikimi. Kur rëndësi merr hoteli, videot, fotot dhe përshtypja në rrjete sociale, por jo çfarë ndodh realisht me ekipin, atëherë kemi më shumë marketing të brendshëm sesa zhvillim.

Retreat-i është zhvillim real kur ka qëllim të qartë. Për shembull: të përmirësohet komunikimi mes departamenteve, të ndërtohet besim pas një periudhe të vështirë, të integrohen njerëz të rinj, të rritet përgjegjësia, të qartësohet vizioni ose të zgjidhen tensione të vjetra.

Aktivitetet duhet të jenë në shërbim të këtyre objektivave, jo thjesht argëtim i rastësishëm.

Luksi nuk është problem në vetvete. Një ambient i bukur mund ta rrisë eksperiencën. Problemi fillon kur luksi zëvendëson përmbajtjen. Retreat-i më i mirë nuk është domosdoshmërisht ai më i shtrenjti; është ai pas të cilit njerëzit kthehen ndryshe: më të lidhur, më të qartë dhe më të gatshëm për të punuar bashkë.

 

A keni parë ju gjatë trajnimeve tuaja diferencime të mëdha mes brezave, Millennials dhe Gen Z?

Po, e kemi vënë re qartë këtë ndryshim. Në shumicën e kompanive, mosha e punonjësve varion nga 22 deri në 65 vjeç, çka sjell natyrshëm bashkëjetesën e brezave me pritshmëri, motivime dhe mënyra të ndryshme komunikimi. Kjo krijon herë pas here edhe përplasje brezash apo qasjesh ndaj punës dhe aktiviteteve të përbashkëta.

Për shembull, mënyra se si motivohen punonjësit ndryshon nga një brez te tjetri, ashtu si edhe mënyra se si reagojnë ndaj të njëjtit aktivitet. Brezat më të pjekur priren të vlerësojnë më shumë aktivitetet formuese dhe zhvilluese, ku objektivat dhe rezultatet janë të qarta.

Në brezat më të rinj, mirëpritet shumë një aktivitet, të cilit i mungojnë konturet të përcaktuara mirë.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

 

The post “Një ekip i lodhur kushton më shumë se një retreat i menduar mirë” appeared first on Revista Monitor.

Rregulloret e reja për parandalimin e pastrimit të parave dhe nisma më e fundit ligjore për raportimin e mekanizmave ndërkufitarë – DAC 6, po ndryshojnë gradualisht rolin e konsulentëve, avokatëve, kontabilistëve dhe auditorëve. A është kjo thjesht një rritje e transparencës, apo po lind një kontratë e re ndërmjet shtetit dhe profesioneve të lira?

 

Nga Alfred Sefa ACCA EKR

 

Kuadri i ri ligjor: Nisma e vitit 2026

Diskutimi mbi kufijtë e përgjegjësisë profesionale dhe transparencës fiskale në Shqipëri ka marrë tashmë një drejtim zyrtar dhe konkret. Iniciativa më e fundit legjislative, e materializuar në *Projektligjin “Për raportimin dhe shkëmbimin automatik të informacionit mbi mekanizmat ndërkufitarë në fushën e tatimeve”, shënon një kthesë të rëndësishme.

Ky projektligj, i propozuar nga Këshilli i Ministrave në mbështetje të neneve 78, 83 (pika 1) dhe 155 të Kushtetutës, synon të transpozojë direktivat europiane të njohura si regjimi DAC6.

Projektligji nuk sjell vetëm një detyrim të ri raportimi. Ai shënon një ndryshim thelbësor në mënyrën se si shteti e sheh rolin e konsulentit, avokatit dhe profesionistit të lirë në funksionimin e sistemit tatimor.

Përtej gjuhës formale juridike, ky dokument përbën platformën ku do të testohet marrëdhënia e re e punës midis administratës publike dhe sektorit të shërbimeve profesionale në vend.

 

Epoka e re e konsulencës: Nga mbrojtës i klientit në arkitekturën e pajtueshmërisë

Pak vite më parë, një konsulent fiskal mjaftohej të analizonte legjislacionin dhe t’i rekomandonte klientit zgjidhjen më të përshtatshme brenda kornizës ligjore. Roli i tij ishte i qartë: të optimizonte pozicionin financiar të biznesit dhe të siguronte që detyrimet të llogariteshin saktë.

Sot, përpara se të japë të njëjtin këshillim, ai duhet të mendojë edhe për parandalimin e pastrimit të parave (AML), identifikimin e hollësishëm të pronarit përfitues, sanksionet ndërkombëtare, mbrojtjen e të dhënave personale dhe, së shpejti, raportimin e detyrueshëm të mekanizmave ndërkufitarë.

Ky ndryshim nuk është thjesht një shtesë procedurale në përditshmërinë e një zyre kontabiliteti apo avokatie. Ai përfaqëson një përmbysje në mënyrën se si konceptohet roli i profesionistit. Profesionisti i lirë po zhvendoset gradualisht nga pozicioni tradicional i besnikut dhe mbrojtësit të interesave të klientit, drejt një roli të ri: atij të “gatekeeper”-it (rojtarit të portës).

Në këtë realitet të ri, profesionisti bëhet pjesë e arkitekturës së pajtueshmërisë mbi të cilën mbështetet administrata për monitorimin e transaksioneve komplekse.

 

Valët e globalizmit rregullator: OECD, BE dhe FATF

Kjo valë e re rregullatore që po prek Shqipërinë nuk lind në izolim dhe as nuk duhet parë si një kapriçio e administratës vendase. Ajo është rrjedhojë e një presioni global të udhëhequr nga organizma si OECD (Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik), Bashkimi Europian dhe FATF (Task Forca për Veprim Financiar).

Nisma të tilla reflektojnë një qasje të re: në përpjekje për të luftuar evazionin fiskal, erozionin e bazës tatimore dhe lëvizjen e kapitaleve të pajustifikuara, këto institucione kanë kuptuar se mënyra më efektive për të monitoruar transaksionet nuk është kontrolli pas faktit nga strukturat shtetërore, por kontrolli paraprak përmes atyre që i dizajnojnë këto transaksione.

Në këtë kontekst, kuadri i ri ligjor shqiptar synon saktësisht këtë: raportimin e detyrueshëm të çdo mekanizmi apo strukture financiare ndërkufitare që plotëson disa shenja specifike të planifikimit tatimor. Qëllimi nuk është ndalimi i këtyre strukturave, burimi i tyre apo penalizimi i tyre apriori, por krijimi i një transparence absolute përpara se ato të zbatohen.

 

Mekanizmi në praktikë: Kush duhet të flasë dhe sfidat e fshehtësisë profesionale

Nën këtë kuadër të ri, barra kryesore e raportimit bie mbi atë që quhet “ndërmjetës” (*intermediary*). Nën këtë definicion futet pothuajse çdo profesionist i lirë që asiston në strukturimin e financave të një kompanie: konsulentët fiskalë, kontabilistët, avokatët, auditorët dhe institucionet financiare. Ky detyrim sjell një sfidë të madhe etike dhe ligjore, veçanërisht sa i përket fshehtësisë profesionale.

Gjykata Evropiane e Drejtësisë (GJED), në vendimin e saj të rëndësishëm në çështjen **C-694/20**, ka saktësuar se detyrimi i avokatëve për të njoftuar ndërmjetësit e tjerë mbi detyrimin e raportimit shkel të drejtën për respektimin e marrëdhënieve konfidenciale me klientin.

Kjo tregon se kuadri i ri po teston vazhdimisht kufijtë kushtetues të profesioneve të lira. Në raste të tilla, kur ndërmjetësi mbrohet nga fshehtësia profesionale, detyrimi për raportim i kalon automatikisht vetë biznesit.

Regjimi i ri specifikon se një marrëveshje bëhet e raportueshme nëse përmbush të paktën një nga ato që quhen “shenja dalluese” (*hallmarks*). Duke qenë se ky regjim ka kategori të shumta dhe komplekse, projektligji i ri ilustron dhe klasifikon, ndër të tjera, disa nga rastet më tipike përmes kritereve specifike:

* Marrëveshjet e kushtëzuara nga suksesi tatimor:** Rastet kur tarifa e profesionistit është e lidhur drejtpërdrejt me masën e kursimit tatimor që përfiton klienti.

* Strukturat e standardizuara:** Dokumente ose skema të gatshme (*“plug-and-play”*) që u ofrohen klientëve të ndryshëm pa pasur nevojë për modifikime thelbësore.

* Blerja e kompanive me humbje:** Përdorimi i humbjeve tatimore të mbartura të një subjekti joproduktiv thjesht për të reduktuar detyrimet mbi fitimin e shoqërisë blerëse.

* Transaksionet rrethore të fondeve:** Lëvizja e kapitaleve përmes disa juridiksioneve që në fund kthehen në pikën e nisjes, me qëllimin e vetëm për të fshehur natyrën e vërtetë të parave ose për të përfituar lehtësi tatimore.

Në shumë prej këtyre rasteve, zbatohet edhe **“testi i përfitimit kryesor”** (*Main Benefit Test*), i cili përcakton se nëse avantazhi tatimor është qëllimi kryesor ose një nga qëllimet kryesore të asaj strukture, atëherë transparenca është e detyrueshme.

 

Optimizimi tatimor nuk është sinonim i shmangies tatimore

Gjatë diskutimit të këtyre detyrimeve të reja, është jetike të bëhet një dallim i qartë konceptual: optimizimi tatimor nuk është sinonim i shmangies tatimore. Një biznes ka të drejtë të plotë ligjore dhe legjitime të organizojë aktivitetet e tij në mënyrën më eficiente fiskalisht.

Përdorimi i instrumenteve që ofron ligji për të shmangur mbingarkesat tatimore është një praktikë standarde e menaxhimit financiar në mbarë botën.

Mekanizmat e rinj të raportimit nuk e ndalojnë optimizimin dhe nuk i shpallin këto struktura të paligjshme. Ata kërkojnë vetëm transparencë. Qëllimi është që administrata tatimore të jetë në dijeni të këtyre praktikave në kohë reale. Pra, shqetësimi i profesioneve të lira nuk buron nga dëshira për të fshehur skema të parregullta, buron nga barra e jashtëzakonshme procedurale që sjell ky proces vlerësimi të vazhdueshëm.

Megjithatë, zbatimi me sukses i këtyre mekanizmave në praktikë kërkon, mbi të gjitha, një administratë tatimore me kapacitete të larta teknike, të mirëtrajnuar dhe të aftë për të zbërthyer struktura komplekse korporative.

Ekziston një rrezik real që, në mungesë të këtij kualifikimi të thelluar, të krijohet hapësirë për subjektivizëm të tepruar dhe interpretime diskrecionale tej kufijve të parashikuar nga ligji.

Në terrenin tonë të zbatimit, shpesh vërehen vlerësime joproporcionale që mbështeten më tepër mbi perceptime rrethanore sesa mbi analiza të mirëfillta faktike.

Është thelbësore që strukturat audituese të respektojnë lirinë e biznesit për t’u organizuar sipas nevojave të veta menaxheriale, operative dhe strategjike. Një qasje ku çdo vendim apo ristrukturim i brendshëm vlerësohet ekskluzivisht përmes lentës fiskale dëmton frymën e sipërmarrjes.

Bizneset udhëhiqen nga objektiva tregtare dhe zhvillimore, jo thjesht nga synimet tatimore. Pa një trajnim të thellë të administratës në frymën e bashkëpunimit dhe pa kufizimin e hapësirave për vlerësime subjektive, ky ligj rrezikon të kthehet nga një mjet transparence në një burim të ri pasigurie juridike për tregun.

 

 

Delegimi i funksioneve dhe kostoja e brendshme e pajtueshmërisë

Gjatë debateve publike, vëmendja përqendrohet pothuajse tërësisht te qëllimi makroekonomik i transparencës. Megjithatë, ajo që mbetet tërësisht jashtë vëmendjes është kostoja e konsiderueshme që profesionistët e lirë duhet të marrin përsipër për të menaxhuar këtë proces. Në realitet, po shohim një tendencë të delegimit të funksioneve të kontrollit nga shteti te privati.

Kjo kosto e padukshme e pajtueshmërisë rregullatore (*compliance costs*) nuk është thjesht financiare; ajo është në radhë të parë organizative dhe kërkon alokimin e burimeve që nuk mbartin asnjë kompensim direkt për zyrat profesionale.

Siç theksohet edhe në vlerësimet e ndikimit të Komisionit Europian, kjo barrë e re detyron firmat të ndërtojnë një infrastrukturë të tërë të brendshme:

* Kulturë compliance dhe Governance:** Kalimi nga një strukturë thjesht operative në një model që menaxhon në mënyrë proaktive rreziqet rregullatore.

* Sisteme të kontrollit të cilësisë dhe Second Revieë:** Çdo vlerësim teknik nëse një strukturë është apo jo e raportueshme kërkon një nivel të dytë kontrolli të pavarur brenda firmës.

* Procedura për Conflict Checks dhe manuale të brendshme:** Protokolle të shkruara dhe të dokumentuara për të vërtetuar përpara rregullatorit se është kryer i gjithë kujdesi i duhur profesional (*due diligence*).

* Infrastrukturë digjitale dhe softuerike:** Nevoja për investime në sisteme të specializuara për monitorimin dhe vlerësimin e rreziqeve, duke menaxhuar volumet e mëdha të të dhënave pa kompromis.

Të gjitha këto procese përkthehen në qindra orë pune të papaguara nga klientët, të cilat profesionisti i lirë duhet t’i zbresë nga aktiviteti i tij kryesor produktiv thjesht për të mbrojtur veten nga penalitetet e larta administrative.

 

 ÇFARË NDRYSHON PËR KONSULENTËT?

– Më shumë dokumentim: Çdo këshillë ose strukturë duhet të ketë një histori të shkruar dhe të argumentuar të vlerësimit të riskut.

– Më shumë procedura: Koha e punës nuk shkon më vetëm për analizën e problemit të klientit, buron dhe shpenzohet te plotësimi i protokolleve rregullatore.

– Më shumë përgjegjësi: Ndarja e kufirit midis “optimizimit legjitim” dhe “skemës së raportueshme” mbart përgjegjësi të drejtpërdrejtë ligjore për konsulentin.

– Më shumë investime: Nevojë imediate për infrastrukturë digjitale dhe trajnim të specializuar të burimeve njerëzore.

– Më shumë risk profesional: Ekspozimi ndaj gjobave administrative të larta apo dëmtimit të reputacionit në rast të vlerësimeve të gabuara.

 

Realiteti shqiptar: Presioni asimetrik mbi zyrat lokale

Pikërisht këtu shfaqet edhe vështirësia më e madhe sa i përket zbatimit praktik. Në Shqipëri, tregu i konsulencës fiskale dhe juridike dominohet nga studio të vogla dhe të mesme, me burime njerëzore dhe financiare të kufizuara.

Ndryshe nga rrjetet e mëdha ndërkombëtare, të cilat i kanë këto procedura të konsoliduara dhe të financuara në nivel qendror, studiot lokale do të duhet të ndërtojnë nga e para procedura, sisteme dhe kapacitete të reja.

Pikërisht këtu qëndron sfida praktike e zbatimit të kuadrit të ri.

Nga një këndvështrim ekonomik, pajtueshmëria rregullatore nuk është një aktivitet produktiv në kuptimin klasik — ajo nuk krijon produkte të reja dhe nuk rrit direkt produktivitetin. Kur shteti delegon funksionet e tij monitoruese, ai transferon automatikisht edhe koston operative te privati, duke krijuar një presion të fortë asimetrik në tregun tonë vendas.

Ky presion rrezikon të sjellë dy pasoja specifike ekonomike:

1. “Përqendrimi i tregut”:

Zyrat e vogla lokale, në pamundësi për të përballuar strukturat e shtrenjta organizative të kontrollit dhe riskun e lartë të penaliteteve, mund të tërhiqen nga shërbimet e konsulencës komplekse, duke përqendruar tregun te pak lojtarë të mëdhenj.

2. Shtrenjtimi i shërbimit:

Për të mbijetuar, firmat duhet t’ia transferojnë këtë kosto klientit final. Kjo ngre pyetjen e madhe: A mundet një biznes i mesëm shqiptar të absorbojë këtë kosto të shtuar pa dëmtuar konkurrueshmërinë e tij?

 

 

Evolucioni historik: Nga monitorimi horizontal te roli shtrëngues i “Gatekeeper”-it

Ky tranzicion rregullator që po jetojmë në vitin 2026 merr kuptim të plotë vetëm nëse analizohet përmes evolucionit historik të marrëdhënieve fiskale ndërkombëtare, një temë e trajtuar gjerësisht edhe në literaturën kërkimore të IBFD (International Bureau of Fiscal Documentation).

Kjo marrëdhënie ka kaluar nëpër tri faza të qarta dinamike. Në zanafillën e saj, modeli ishte thjesht binar: autoriteti tatimor (tax authority) përballë biznesit, ku profesionisti vepronte si një konsulent i pastër (purely consultant) dhe avokat ekskluziv i klientit.

Kthesa e parë e madhe erdhi rreth dy dekada më parë, kur OECD prezantoi konceptin e ndërmjetësve tatimorë (tax intermediaries).

Ishte pikërisht kjo fazë që solli në dritë modelin e horizontal monitoring (monitorimit horizontal), i aplikuar fillimisht me sukses në Holandë (përmes programit Horizontal Toezicht) e më pas në Austri dhe Mbretërinë e Bashkuar e më gjerë.

Ky model i fazës së dytë bazohej në një “kontratë mirëbesimi” (cooperative compliance): administrata dhe profesionistët bashkëpunonin në mënyrë proaktive, duke i diskutuar dhe duke i zgjidhur interpretimet ligjore në kohë reale, përpara se transaksionet të deklaroheshin.

Megjithatë, dështimi i këtij modeli vullnetar për të parandaluar skemat radikale të planifikimit tatimor në shkallë globale, e ka shtyrë filozofinë rregullatore drejt fazës së tretë, atë që po jetojmë sot.

Me regjimet e tipit DAC6, marrëdhënia ka humbur natyrën e saj vullnetare dhe partneriteti. Profesionistët po shndërrohen de facto në “gatekeepers” (rojtarë të portës) me përgjegjësi direkte ligjore.

Sfida për Shqipërinë mbetet e madhe: ndërsa bota perëndimore po kalon te ky nivel i tretë pasi ka konsoliduar më parë kulturën e bashkëpunimit të fazës së dytë, zyrat tona lokale po përballen direkt me barrën e rëndë të “rojtarit”, pa pasur asnjëherë avantazhin e një sistemi të vërtetë të monitorimit horizontal.

 

Drejt një modeli proporcional

Transparenca dhe integriteti i sistemit financiar janë interesa legjitimë dhe të pashmangshëm në rrugën e Shqipërisë drejt standardeve ndërkombëtare.

Megjithatë, suksesi i këtyre reformave nuk matet me numrin e gjobave apo me volumet e raporteve burokratike të grumbulluara, por me qëndrueshmërinë e sistemit.

Mosraportimi apo raportimi i paplotë nën kuadrin e ri të 2026-s pritet të mbartë penalitete të rënda, çka e kthen saktësinë procedurale në një çështje mbijetese për zyrat lokale.

Gjatë hartimit përfundimtar dhe zbatimit të kuadrit të ri të raportimit, administrata tatimore shqiptare duhet të zbatojë me rreptësi parimin e proporcionalitetit, duke ofruar udhëzues të qartë dhe të thjeshtëzuar që nuk mbytin zyrat lokale.

Në vend që ta shohim këtë tranzicion si një përplasje të pashmangshme midis rregullimit shtetëror dhe lirisë së tregut, duhet të kuptojmë se jemi përpara rishkrimit të kontratës që lidh administratën publike, sipërmarrjen dhe profesionistin e lirë.

Në fund të fundit, sfida nuk është të zgjedhim midis transparencës dhe lirisë profesionale. Sfida është të ndërtojmë një model ku administrata, biznesi dhe profesionet e lira të ndajnë përgjegjësinë për integritetin e sistemit në mënyrë të drejtë, proporcionale dhe të qëndrueshme.

 

The post Nga këshilltar në garant të pajtueshmërisë: Si po ndryshon roli i profesioneve të lira appeared first on Revista Monitor.

Asetet e bllokuara të Kinës po krijojnë një brez të ri investitorësh amerikanë në teknologjitë e gjelbra, shkruan The Economist

 

Në një fabrikë në Dallas, një flamur amerikan varet nga tavani. Poshtë tij, 1,200 punonjës dhe disa robotë të teknologjisë së fundit prodhojnë 20,000 panele diellore në ditë, sa një e dhjeta e prodhimit total të Amerikës.

Fabrika ka kapacitet prej 5 GW, që do të thotë se prodhon çdo vit mjaftueshëm module diellore për të furnizuar me energji 1 milion shtëpi amerikane. “Mos vini kurrë bast kundër inxhinierisë dhe inovacionit të Shteteve të Bashkuara”, shprehet me entuziazëm Russell Gold, drejtues në t1 Energy.

Por kjo fabrikë nuk ka qenë gjithmonë kaq amerikane në frymë. Trina Solar, një gjigant kinez, e ndërtoi atë në vitin 2024, përpara se ta shiste vetëm pak ditë pasi hyri në funksionim.

Në të gjithë Amerikën, kompanitë kineze po shesin asetet e energjisë së pastër me çmime shumë të ulëta. Që nga viti 2025, pothuajse 9 miliardë dollarë investime kineze në energjinë e rinovueshme në Amerikë janë anuluar, pezulluar ose shitur tek investitorë vendas, nga zero në vitet 2022 dhe 2023 (shih grafikun).

 

 

Disa asete janë tregtuar me zbritje deri në 40%, thotë një blerës. Shitja u nxit nga një ndryshim pak i vënë re në legjislacionin tatimor amerikan vitin e kaluar, i synuar për të pastruar sektorin e energjisë së pastër nga ndikimi kinez.

Investitorët amerikanë po marrin një fitim të papritur, ndërsa blejnë asete nga liderët e industrisë. Nëse këto transaksione do të ulin varësinë nga Kina, është një çështje tjetër.

Sektori amerikan i energjisë së pastër po bëhej gjithnjë e më i varur nga kompanitë kineze, edhe pse marrëdhëniet mes dy vendeve po përkeqësoheshin.

Nga viti 2022 deri në 2024, kompanitë kineze angazhuan 15.5 miliardë dollarë në projekte të energjisë së gjelbër në SHBA, nëntë herë më shumë se gjatë katër viteve të mëparshme. Tregjet e huaja u ofronin prodhuesve kinezë një rrugëdalje nga konkurrenca e ashpër dhe shpesh jofitimprurëse në tregun vendas.

Amerika ishte veçanërisht tërheqëse falë subvencioneve bujare për bateritë dhe asetet diellore, të prezantuara nga administrata e Joe Biden. Këta stimuj ndihmuan që kapaciteti vjetor i prodhimit të moduleve diellore të rritej me gjysmën, në 65 GW vitin e kaluar. Prodhuesit e lidhur me Kinën përbënin 25 GW të këtij kapaciteti.

Tani gjithçka është në rrezik. Ndryshimi në ligj u nxit nga One Big Beautiful Bill Act i Donald Trump. Që kur ligji hyri në fuqi në korrik 2025, kompanive me lidhje me Kinën u është ndaluar të përfitojnë subvencione.

Një nga programet e prekura, i njohur si Section 45X, ul detyrimet tatimore të një kompanie me 7 centë për çdo vat modul diellor dhe me 35 dollarë për çdo kilovat-orë qelize baterie të prodhuar. Për një fabrikë të prodhimit të paneleve diellore me kapacitet 5 GW, si ajo që Trina Solar ndërtoi në Dallas, subvencioni mund të arrinte në 350 milionë dollarë në vit.

Sipas Rhodium Group, më shumë se gjysma e investimeve kineze në energjinë e pastër që nga viti 2022 janë anuluar, pezulluar ose shtyrë.

Kompanitë kineze që kanë ndërtuar tashmë kapacitete për prodhimin e paneleve diellore dhe baterive janë klasifikuar si “Foreign Entities of Concern” (FEOC), së bashku me kompani nga Irani, Koreja e Veriut dhe Rusia.

Rregullatorët kanë zbatuar një interpretim të rreptë të rregullit FEOC, thotë Herbert Crowther nga kompania konsulente Eurasia Group. Sipas këtij rregulli, një entitet kinez nuk mund të zotërojë më shumë se 25% të një fabrike; objekti nuk duhet të mbështetet në teknologji kineze të licencuar dhe duhet të blejë më pak se 50% të vlerës së lëndëve të para nga furnizues kinezë, një prag që do të ulet në 15% në vitin 2030.

Kufizimet janë një goditje e rëndë për investitorët kinezë. Në një dokument të dorëzuar në Bursën e Shangait në prill, Boway, një kompani industriale kineze, deklaroi se fabrika e saj e moduleve diellore në Karolinën e Veriut ishte bërë jofitimprurëse pas tërheqjes së mbështetjes financiare nga qeveria.

Edhe për ato kompani që mund të përballojnë të operojnë pa kredi tatimore, konkurrenca me furnizues vendas të subvencionuar është një betejë e humbur, siç e kanë mësuar kompanitë perëndimore në Kinë.

Pasiguria nëse prodhuesit, edhe pas ristrukturimeve të mëdha, do të jenë në gjendje të përmbushin kërkesat e autoriteteve amerikane, ka bërë që disa instalues të paneleve diellore, banka dhe sigurues të pezullojnë bashkëpunimin me prodhuesit, nga frika se kreditë e tyre tatimore nuk do të materializohen kurrë.

Në fakt, thuhet se autoritetet amerikane e kishin pritur dhe shpresuar që prodhuesit kinezë të largoheshin plotësisht nga tregu përpara se të vendosnin rregullat e reja.

 

 

Ndezja e çelësit

Si rezultat i ndryshimeve ligjore, miliarda dollarë në asete, teknologji dhe njohuri po transferohen tek investitorët amerikanë. Corning, një kompani amerikane, bleu vitin e kaluar një fabrikë të moduleve diellore me kapacitet 2 GW në Arizona, për një shumë të pazbuluar.

Boway shiti në maj fabrikën e saj të re me kapacitet 3 GW në Karolinën e Veriut për 254 milionë dollarë, 15% më pak se kostoja e ndërtimit. Linjat e montimit të lëna pas nga kompanitë që po tërhiqen janë plot me teknologji kineze, të projektuara për të montuar panele diellore të dizajnuara në Kinë me materiale të prodhuara në Kinë.

Kompani të tjera, që duan të ruajnë praninë e tyre në tregun amerikan dhe të gjejnë mënyra për të mbajtur kreditë tatimore, po krijojnë sipërmarrje të përbashkëta me partnerë lokalë, thotë Mona Dajani nga firma ligjore Cooley.

Sipërmarrjet e përbashkëta mund të rrisin konkurrueshmërinë e industrisë vendase përmes ndarjes së teknologjisë, siç tregoi Kina në vitet 1990. Këtë herë, megjithatë, përfitimet e tërthorta do të jenë më të kufizuara, pasi shumë prej këtyre sipërmarrjeve duken sipërfaqësore.

Të paktën një transaksion ekziston më shumë në letër sesa në fabrikë: Canadian Solar i zhvendosi asetet e saj amerikane nga një filial kinez te kompania mëmë kanadeze, duke krijuar, në fakt, një sipërmarrje të përbashkët me veten. “Qëllimi është përputhshmëria me rregullat, jo integrimi”, thotë znj. Dajani.

Pjesërisht, kjo ndodh sepse aktivitetet e kompanive kineze jashtë vendit po ndiqen më nga afër nga autoritetet në Kinë. Amerika ka detyruar shitjen e aseteve të profilit të lartë kineze, përfshirë TikTok, aplikacionin e videove, dhe portet në Kanalin e Panamasë.

Rregullat e reja për mbrojtjen e investimeve kineze jashtë vendit hynë në fuqi më 1 korrik. Ato përfshijnë shtrëngimin e eksporteve të teknologjisë. Masat parashikojnë gjithashtu kundërpërgjigje ndaj “masave diskriminuese” të ndërmarra nga qeveritë e huaja. Nancy Sun, avokate në Shangai, thotë se rregullat “e nxisin kompaninë kineze të thotë ‘jo’”.

Kompanitë amerikane të teknologjisë së pastër shqetësohen se bashkimi me një partner kinez do të zemërojë administratën Trump. Kompanitë kineze duan të shmangin dorëzimin e teknologjisë së tyre te konkurrentët.

Prandaj, shumë asete po blihen nga investitorë financiarë, jo nga prodhues të teknologjisë së pastër. Jinko Solar shiti 75% të fabrikës së saj të paneleve diellore me kapacitet 2 GW në Florida te FH Capital, një investitor amerikan. “Është një martesë interesi, ku partnerët amerikanë marrin pjesën më të madhe të përfitimit financiar, ndërsa partneri kinez… ofron kompetencën operacionale”, thotë z. Crowther.

Shkëputja nga zinxhirët kinezë të furnizimit është e vështirë në çdo industri. Në teknologjinë e pastër, Kina është pothuajse e pashmangshme. Ajo prodhon 95% të polisilicit në botë, lëndës kryesore për panelet diellore. Investitorët me të cilët foli The Economist refuzuan të tregonin se nga do t’i siguronin tani materialet e tyre: aftësia për të gjetur materiale të pakta jo-kineze është një avantazh tregtar.

Të tjerë kanë gjetur zgjidhje alternative për të kufizuar lidhjet me Kinën. Trina Solar, për shembull, ia shiti pronësinë intelektuale një kompanie nga Singapori, në mënyrë që t1 Energy ta licenconte atë.

Legjislacioni i z. Trump synonte të frenonte bumin e energjisë së gjelbër. Në vend të kësaj, ai mund të përfundojë duke formësuar një brez të ri investimesh amerikane në teknologjitë e gjelbra. Kompania e z. Gold po ndërton një fabrikë në Austin për qeliza diellore që do të përdoren në modulet e prodhuara pak më tej, në Dallas.

FH Capital planifikon të dyfishojë kapacitetin në fabrikën e saj në Florida dhe të nisë prodhimin e baterive. Industria po përpiqet të ripozicionohet si “jo-woke”, duke tentuar të shmangë armiqësinë e qeverisë ndaj energjisë së pastër.

Në fakt, industria tani po përdor konkurrencën e Amerikës me Kinën si argument për të siguruar mbështetje nga qeveria. Arabia Saudite dikur ishte prodhuesi më i madh i naftës dhe Rusia furnizonte pjesën më të madhe të gazit natyror në botë, kujton z. Gold.

Sot, Amerika është superfuqia energjetike. Megjithatë, “Kina është prodhuesi më i madh i paneleve diellore”, thotë ai. Pasi ka marrë frytet e investimeve kineze, industria amerikane e energjisë së pastër tani ka nevojë për tarifa më të larta ndaj importeve të polisilikonit kinez, pretendon ai. “Atëherë mund të jemi konkurrues në nivel global.”

The post Donald Trump po përjashton kompanitë kineze, por po ruan teknologjinë e tyre appeared first on Revista Monitor.

Pas dhjetë vitesh nga zbatimi i ligjit për investimet strategjike, bilanci tregon se shteti ka angazhuar më shumë pasuri dhe fonde sesa përfitimet e matshme që kanë marrë ekonomia dhe qytetarët. Rreth 55 subjekte kanë marrë status strategjik, me vlerë të deklaruar investimesh prej 8,83 miliardë eurosh dhe 46.566 vende pune të premtuara. Turizmi përfaqëson rreth 70% të projekteve dhe 6,31 miliardë euro investime të deklaruara, por pjesa më e madhe e tyre janë zhvillime rezidenciale me vila dhe apartamente, teksa shumë projekte kanë dështuar, kanë vonesa në zbatim ose kanë devijuar nga projektet fillestare. Vetëm në Vlorë, shteti ka vënë në dispozicion rreth 1.000 hektarë tokë publike, me vlerë tregu të llogaritur rreth 3 miliardë euro, si dhe rreth 1,1 miliardë euro investime infrastrukturore. Përballë një kostoje publike që tejkalon 4 miliardë euro, investimet e premtuara në këtë qark nga strategjikët arrijnë në rreth 2,4 miliardë euro dhe 7.194 vende pune. Në vitin 2025, Vlora rezultoi qarku me treguesit më të dobët të punësimit në rang kombëtar. Investimet strategjike, në skaner

 

Blerina Hoxha

Dhjetë vjet pas fillimit të zbatimit të ligjit për investimet strategjike, (që nisi në vitin 2016), të dhënat zyrtare tregojnë se vlera e aseteve publike (tokës) dhe e shpenzimeve buxhetore për infrastrukturën që mbështet drejtpërdrejt apo tërthorazi këto investime, është shumë më e lartë se përfitimet që ekonomia në tërësi dhe rajonet po marrin prej tyre, pa përfshirë dëmin në mjedis dhe koston e mundësive të humbura në tokat më të çmuara të vendit.

Nga viti 2016 deri në vitin 2026, Komiteti i Investimeve Strategjike u dha rreth 55 subjekteve statusin e investitorit strategjik, nga të cilat 27 ushtrojnë aktivitet në fushën e turizmit, shumica në Qarkun e Vlorës.

Ky qark është shembulli më tipik se si qindra hektarë tokë shtetërore dhe miliarda euro nga buxheti u vunë në dispozicion të investitorëve strategjikë në turizëm. Shumë prej këtyre investimeve, në vend të shërbimeve të mirëfillta turistike, rezultuan në vila luksi, të cilat shpesh janë cilësuar si objekte për pastrimin e parave, etj.

Sipas të dhënave të përpunuara nga vendimet e Komitetit të Investimeve Strategjike, për zonën nga Vlora në Ksamil, KIS-i ka miratuar që nga viti 2016 të paktën 20 vendime për projekte turistike me status strategjik, me vlerë të premtuar investimesh që u afrohet 2.4 miliardë eurove dhe 7200 vende pune të pritshme.

Për të mbështetur zhvillimin e këtyre investimeve, qeveria ka kanalizuar një pjesë të madhe të investimeve publike në Qarkun e Vlorës. Të dhënat zyrtare nga Thesari i Ministrisë së Financave mbi investimet publike tregojnë se, gjatë periudhës 2016–2026, Vlora ishte ndër qarqet më të financuara.

Rreth 143 miliardë lekë investime publike të matshme në dhjetë vjet përfshijnë Tunelin e Llogorasë, bypass-in e Vlorës, rrugën Palasë–Dhërmi, shëtitoret, linjat e energjisë dhe ujësjellës-kanalizimet e zonave turistike.

Pothuajse çdo vit që nga viti 2016, Vlora mori financime rreth dy herë më të larta se mesatarja kombëtare, por, siç tregojnë të dhënat zyrtare, qarku mbetet me treguesit më të përkeqësuar të punësimit, teksa pesha e Vlorës në totalin e ndërmarrjeve në shkallë vendi pësoi rënie në 2025, në raport me 2015.

Neritan Sejamini, analist i çështjeve ekonomike, tha se i gjithë modeli i investimeve strategjike, si në kuadrin ligjor, ashtu edhe gjatë zbatimit, ishte një instrument klientelist për tjetërsimin e pasurive dhe fondeve publike në favor të klientëve të zakonshëm të qeverisë, duke shmangur ligjet e prokurimit publik, të ankandit, të koncesioneve dhe një sërë ligjesh të tjera që rregullojnë vendimmarrjen publike.

“Tani kemi plot prova për qëllimin e vërtetë të investimeve strategjike dhe nuk ka se si ekonomia të ketë përfitime, por ndërkohë kostot janë të pamatshme, pasi transferohen në breza”, tha ai.

 

“New Born”, investimi i parë strategjik

Në korrik të vitit 2016, një sipërfaqe prej 187 mijë metrash katrorë në Hamallaj u bë projekti i parë që mori statusin e investimit strategjik në Shqipëri. “New Born”, i njohur sot si “Vala Mar Residences”, u miratua si një kompleks turistik që parashikonte 250 vende pune gjatë ndërtimit dhe 80 të punësuar në fazën e operimit.

Projekti rezultoi në një lagje private me vila, ndërsa pronat u shitën tek individët.

Statusi strategjik iu dha projektit në vitin 2016, për një periudhë katërvjeçare. Përveç procedurave të përshpejtuara administrative, projekti përfitoi asistencë për furnizimin me ujë dhe energji elektrike, si dhe të drejtën e përdorimit të rreth 70 mijë metrave katrorë të bregut të detit. Përdorimi i vijës bregdetare u miratua për një afat 20-vjeçar.

Zhvillimi i investimit të parë strategjik u përqendrua vetëm te njësitë rezidenciale të destinuara për shitje. Sipas të dhënave të publikuara për kompleksin, sipërfaqja e ndërtimit arrin në rreth 66,500 metra katrorë dhe përbëhet kryesisht nga vila dhe apartamente me tipologji të ndryshme.

Ky model u bë më i dukshëm me projektin pasues “Vala Mar II”. Komiteti i Investimeve Strategjike e refuzoi propozimin, duke argumentuar se projekti nuk përmbante struktura akomoduese në përputhje me kërkesat e legjislacionit për turizmin. Refuzimi nxori në pah boshllëkun që kishte shoqëruar projektet e para, marrjen e statusit të investimit turistik pa një detyrim të qartë për ndërtimin e hotelit.

Kuadri ligjor u shtrëngua më pas. Ndryshimet e miratuara në vitin 2017 përcaktuan statusin e posaçëm për strukturat akomoduese me katër ose pesë yje dhe rritën kriteret për vlerën e investimit.

Sot, për të përfituar këtë status, investimi duhet të jetë 50 milionë euro për statusin e veçantë. Struktura duhet gjithashtu të menaxhohet nga një operator ose markë hoteliere e njohur ndërkombëtarisht.

Por, edhe pas këtyre ndryshimeve, tregu ka zhvilluar një model tjetër. Projektet ndahen në disa faza. Në fillim ndërtohen vilat dhe apartamentet, të cilat mund të shiten që në fazën e ndërtimit. Paratë e blerësve sigurojnë likuiditet të menjëhershëm dhe financojnë vijimin e kompleksit, duke reduktuar kapitalin që duhet të vendosë vetë zhvilluesi.

Hoteli kërkon një investim të madh fillestar, personel, menaxhim profesional dhe disa vite për të rikuperuar kapitalin. Për këtë arsye, ai vendoset zakonisht në fund të masterplanit, duke i shkaktuar humbje në kohë zinxhirit që lidhet me turizmin.

Sot, vija bregdetare po mbushet me komplekse vilash dhe apartamentesh që funksionojnë kryesisht si prona të dyta, ndërsa strukturat hoteliere janë të rralla dhe të pakta dhe realizohen shumë vonë.

 

Investimet strategjike, në skaner

Qëllimi kryesor i ligjit për investimet strategjike, i cili u miratua në maj të vitit 2015, afati i të cilit u shty edhe 6 herë të tjera, ishte nxitja e zhvillimit ekonomik përmes tërheqjes së investimeve të mëdha, duke u ofruar atyre procedura të përshpejtuara dhe lehtësi administrative. Në këmbim, ky mekanizëm synonte rritjen e punësimit, përmirësimin e infrastrukturës dhe ndikimin pozitiv në rritjen e qëndrueshme të vendit.

Ligji për Investimet Strategjike kërkon që investitori të realizojë një vlerë prej 5 milionë eurosh (procedurë e asistuar) ose 30 milionë eurosh (procedurë e veçantë) për të përfituar lehtësi shtetërore. Paralelisht, investitori duhet të krijojë minimalisht 80 ose 220 vende të reja pune, në varësi të kategorisë së procedurës së ndjekur.

Bazuar në ligj, shteti garanton aksesin në infrastrukturë dhe mbështetje administrative, ndërsa investitori detyrohet të respektojë afatet dhe standardet mjedisore, si dhe të përmbushë treguesit e punësimit.

Lista e investimeve që kanë përfituar statusin e investitorit strategjik tregon orientim të fortë të politikës së mbështetjes shtetërore drejt turizmit, zhvillimit të pronave dhe projekteve të mëdha bregdetare.

Industria, bujqësia dhe energjia zënë një pjesë më të kufizuar në numrin e projekteve, megjithëse disa prej tyre kanë ndikim më të madh në punësim ose kërkojnë kapital shumë më të lartë.

Që nga viti 2016, të paktën 55 subjekte morën statusin e investitorit strategjik; për arsye të ndryshme, disa prej tyre dështuan ta zhvillonin projektin. Të gjitha vendimet që shpallën investitorët strategjikë kanë deklaruar një vlerë të përgjithshme investimi rreth 8.83 miliardë euro dhe 46,566 vende pune.

 

Turizmi dominon në portofolin e investimeve strategjike

Turizmi, hoteleria, resortet, marinat dhe zhvillimi i pronave turistike përbëjnë pjesën dërrmuese të projekteve. Në këtë kategori përfshihen 39 nga 55 projektet strategjike, ose rreth 70% e portofolit.

Shuma nominale e investimeve turistike dhe të pasurive të paluajtshme arrin në rreth 6.31 miliardë, afërsisht 71% e vlerës totale të investimeve strategjike. Këto projekte parashikojnë rreth 24,257 vende pune, ose 52% të punësimit të përgjithshëm të deklaruar.

Pesha e turizmit lidhet kryesisht me projektet e mëdha bregdetare, si “Durrës Yachts & Marina”, resorti turistik në ishullin e Sazanit, “Marina Hills”, “Lëkurësi”, “Green Coast”, “Marina di Valona”, “Delta Falaise”, “San Pietro” dhe “Kep Merli Eco Resort”.

Statusi strategjik është përdorur në masë të madhe për projekte që ndërthurin hotelerinë me ndërtimin e rezidencave, vilave, marinave dhe zonave të mëdha të zhvillimit. Në të shumtën e rasteve nuk bëhet fjalë vetëm për investime në kapacitete akomoduese, por për projekte komplekse të zhvillimit të pronës.

Megjithëse turizmi është sektori me numrin më të madh të vendeve të punës, raporti mes kapitalit dhe punësimit është dukshëm më i lartë se në industri, tregti apo bujqësi.

Për projektet turistike, mesatarisht investohen 257 mijë euro për çdo vend pune të planifikuar. Ky raport ndikohet ndjeshëm nga projektet me vlera të mëdha investimi dhe numër relativisht të kufizuar punonjësish, si “Lëkurësi”, projekti në Sazan, “Marina Hills” dhe “Omnix Albania”.

 

Zonat ekonomike dhe industria krijojnë më shumë punësim

Industria, prodhimi dhe zonat e zhvillimit ekonomik përfaqësohen nga gjashtë projekte në portofolin e investimeve strategjike, por ndikimi i tyre i deklaruar në punësim është më i madh, edhe pse pjesa më e madhe e këtyre projekteve dështuan të realizohen.

Kjo kategori përfshin zonën TEDA të Vlorës, TEDA Tiranë, TEDA Prrenjas, “Vertigo Free Zone – Durrës Industrial Park”, fabrikën e sistemeve elektrike për automjete “Jura” dhe “Albpanel”.

Së bashku, këto projekte parashikojnë rreth 16,916 vende pune, ose më shumë se 36% të punësimit të përgjithshëm të listuar. Vlera e investimeve të raportuara arrin në rreth 342 milionë euro, pa përfshirë TEDA Tiranë.

Kjo kategori ka raportin më të ulët ndërmjet investimit dhe vendeve të punës. Investimi mesatar është rreth 28,700 euro për çdo vend pune.

Fabrika e pjesëve automotive “Jura” paraqitet si projekt me intensitet të lartë punësimi, me 516 vende pune dhe një investim prej 6.46 milionë eurosh, ose rreth 12,500 euro për vend pune.

“Vertigo Free Zone” parashikon 500 vende pune kundrejt një investimi prej 15.66 milionë eurosh, ose rreth 31,300 euro për çdo vend pune.

Të dhënat tregojnë se zonat ekonomike dhe investimet prodhuese kanë potencial më të madh punësimi në raport me kapitalin e angazhuar. Megjithatë, një pjesë e madhe e vendeve të punës mbetet e lidhur me objektiva të deklaruara dhe jo domosdoshmërisht me punësimin e realizuar.

 

Energjia, shumë kapital dhe pak punësim i drejtpërdrejtë

Në energji identifikohen katër projekte në listën e investimeve strategjike, me vlerë investimi prej rreth 1.92 miliardë eurosh. Kjo e bën energjinë sektorin e dytë për nga vlera e kapitalit, pas turizmit.

Projektet kryesore që morën statusin strategjik janë parku diellor 190 MW dhe parku me erë 636 MW në Tropojë, me një investim të deklaruar prej 1.2 miliardë eurosh, “Gas Power Plant Korça” me 349.7 milionë euro, “Biopower Green Energy” me 244 milionë euro dhe “Kirac Green Energy”, rreth 130 milionë euro.

Për projektin e Tropojës nuk është deklaruar numri i vendeve të punës. Tre projektet e tjera parashikojnë së bashku vetëm 597 vende pune.

Për tre projektet energjetike, që kanë të dhëna të plota, rezulton mesatarisht rreth 1.21 milionë euro investim për çdo vend pune. Ky është raporti më i lartë ndërmjet sektorëve dhe pasqyron natyrën intensive në kapital të prodhimit të energjisë.

“Gas Power Plant Korça” raportoi një investim prej 349.7 milionë euro dhe vetëm 123 vende pune, ose rreth 2.8 milionë euro për një vend pune. “Kirac Green Energy” arrin në rreth 1.05 milionë euro për vend pune, ndërsa “Biopower Green Energy” në rreth 697 mijë euro për një të punësuar.

Këto projekte mund të kishin rëndësi strategjike për kapacitetet energjetike, sigurinë e furnizimit ose diversifikimin e burimeve, por ndikimi i tyre i drejtpërdrejtë në punësim është i kufizuar.

 

Bujqësia dhe agroturizmi, me efikasitet më të lartë punësimi

Bujqësia dhe agroturizmi përfaqësohen nga pesë projekte në listën e investimeve strategjike me investime të deklaruara prej rreth 42.9 milionë eurosh dhe 796 vende pune.

Në këtë grup përfshihen ndërtimi i vreshtit, kantinës dhe agroturizmit, projekti “Zagroturizëm”, kompleksi i turizmit rural në Lajthizë, plantacioni me shegë, goji berry dhe avokado, si dhe “Agrocon Albania”.

Mesatarisht, këto projekte kërkojnë rreth 53,900 euro investim për çdo vend pune. Raporti është dukshëm më i ulët se në turizmin bregdetar dhe në energji.

Projekti i “plantacionit me shegë, goji berry dhe avokado” paraqet një nga raportet më të favorshme, me 6.63 milionë investim dhe 365 vende pune, ose rreth 18,200 euro për vend pune.

Megjithatë, pesha e bujqësisë në portofolin e përgjithshëm të investimeve strategjike mbetet shumë e ulët. Ajo përfaqëson më pak se 1% të vlerës nominale të investimeve dhe vetëm rreth 1.7% të vendeve të punës.

 

Vlora kryeson sipas numrit të projekteve

Sipas vendndodhjeve që mund të identifikohen nga emërtimet dhe të dhënat e tabelës, Qarku i Vlorës ka përqendrimin më të madh të investimeve strategjike.

Në Qarkun e Vlorës identifikohen të paktën 24 projekte, ose rreth 40% e projekteve totale, prej të cilave 20 janë në turizëm.

Në këtë qark përfshihen investimi në ishullin e Sazanit, TEDA Vlorë, “Lëkurësi”, “Marina di Valona”, “Green Coast”, “Pashaliman Laguna Eco Resort”, “Kep Merli”, “Manastir Resort”, “Dreamades Luxury Suites” dhe disa projekte të tjera turistike.

Vlora nuk kryeson vetëm për nga numri i projekteve, por paraqet edhe një kombinim mes investimeve turistike dhe projekteve që premtojnë punësim masiv. Megjithatë, pjesa më e madhe e projekteve mbetet e lidhur me bregdetin dhe zhvillimin e pronës.

Projekti TEDA Vlorë, një park industrial, parashikon ndikim të madh në punësimin e qarkut, me 10 mijë vende pune të deklaruara. Pa këtë projekt, ndikimi i investimeve turistike në punësim do të ishte shumë më i kufizuar.

 

Durrësi mbështetet te një megaprojekt

Në Qarkun e Durrësit identifikohen katër projekte me rreth 2.25 miliardë euro investime strategjike dhe 13,300 vende pune.

Pesha e Durrësit lidhet pothuajse tërësisht me projektin “Durrës Yachts & Marina”, për të cilin deklarohet një investim prej rreth 2.08 miliardë euro dhe 12 mijë vende pune.

Në Durrës përfshihen gjithashtu “San Pietro” dhe “Vertigo Free Zone – Durrës Industrial Park”.

Ndryshe nga Vlora, ku investimet janë të shpërndara mes një numri më të madh projektesh, portofoli i Durrësit është shumë i përqendruar. Vetëm projekti i marinës përbën rreth 93% të vlerës së investimeve të identifikuara në qark dhe 90% të vendeve të punës.

 

Tirana, më pak kapital i raportuar, por punësim i lartë

Në Tiranë identifikohen tre projekte TEDA Tiranë, “Tirana City Center”, i cili konsiderohet i dështuar dhe “Dajti Express Resort”.

Këto projekte parashikojnë së bashku 6,584 vende pune. Vetëm TEDA Tiranë parashikon 5 mijë vende pune, ndërsa “Tirana City Center”, 1,500. Kjo e bën Tiranën qarkun e tretë për nga punësimi i deklaruar, pas Vlorës dhe Durrësit, pavarësisht numrit të kufizuar të projekteve. “Tirana City Center” ka dështuar të zhvillohet.

 

Korça dhe Kukësi dominohen nga energjia

Në Korçë identifikohen leje për projekte me investime prej rreth 367.8 milionë euro dhe vetëm 217 vende pune. Pjesa kryesore i përket “Gas Power Plant Korça”, ndërsa projekti tjetër është “Green House Korça Resort”.

Në Kukës, investimi kryesor është parku diellor dhe me erë në Tropojë, me vlerë 1.2 miliardë euro. Për këtë projekt nuk është deklaruar punësimi, ndaj ndikimi i tij në tregun lokal nuk është i përcaktuar.

Në Elbasan identifikohet TEDA Prrenjas, me një investim prej 205 milionë dollarësh dhe 600 vende pune. Në Shkodër identifikohen dy projekte, me 25.1 milionë euro investime dhe 290 vende pune, ndërsa në Gjirokastër, projekti “Gerhoti Village” ka një investim prej 60 milionë eurosh.

 

Tre megaprojekte mbajnë mbi gjysmën e investimeve

Lejet për investimet strategjike karakterizohen nga një përqendrim shumë i lartë financiar.

Vetëm tre projekte kanë një vlerë më të madhe se 500 milionë euro, “Durrës Yachts & Marina”, resorti në ishullin e Sazanit dhe parku diellor e me erë në Tropojë. Së bashku, ato kanë një vlerë nominale prej rreth 4.68 miliardë eurosh, ose 53% të shumës së përgjithshme të investimeve strategjike.

Në anën tjetër, 10 projekte kanë vlerë më të ulët se 10 milionë euro. Ato përfaqësojnë vetëm rreth 58.7 milionë euro investime, por parashikojnë 1,658 vende pune.

Pesëmbëdhjetë projekte kanë investime nga 10 deri në 50 milionë euro, me 4,065 vende pune. Trembëdhjetë projekte janë në intervalin 50-100 milionë euro dhe parashikojnë 4,044 vende pune.

 

 

 

LEXONI EDHE:

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

The post Bilanci i hidhur i investimeve strategjike appeared first on Revista Monitor.

Në vitet e fundit, Vlora është shndërruar në një nga qarqet me përqendrimin më të madh të investimeve publike në vend.

Rrugët e reja, tunelet, shëtitoret, ujësjellësit, kanalizimet, rrjetet elektrike dhe infrastruktura mbështetëse për turizmin janë pjesë e mbështetjes për 20 projektet strategjike që u miratuan në këtë qark në fushën e turizmit.

Të dhënat zyrtare të përpunuara nga Komiteti i Investimeve Strategjike tregojnë se 20 investitorët strategjikë në sektorin e turizmit në Qarkun e Vlorës morën rreth 1000 hektarë tokë shtetërore me koncesion ose me çmimin simbolik 1 euro, në zonat më të bukura të Rivierës së Jugut.

Të dhënat nga agjencitë e pasurive të paluajtshme tregojnë se tokat që prekin bregun e detit kanë një çmim mesatar prej 300 eurosh për metër katror. Vlera e tokës shtetërore të vënë në dispozicion të resorteve i kalon 3 miliardë eurot, ndërkohë që qindra milionë euro u investuan nga buxheti i shtetit dhe taksapaguesit.

Gjatë periudhës 2016–2025, qeveria financoi nga buxheti i shtetit 1,1 miliardë euro për infrastrukturën mbështetëse të investimeve strategjike, si ujësjellës, kanalizime, linja energjie, rrugë dhe projekte të Rilindjes Urbane, nga rreth 1.5 miliardë euro investime totale për qarkun në këtë periudhë.

Shpenzimet e drejtpërdrejta publike, në formën e tokës dhe të investimeve nga buxheti në Qarkun e Vlorës që u shërbejnë investimeve strategjike, tejkalojnë 4 miliardë euro. Ndërsa vlera e investimeve të premtuara nga investitorët strategjikë, duke përfshirë edhe projektin e Sazanit në Vlorë, është 2,4 miliardë euro, teksa premtohet hapja e 7194 vendeve të punës. Bazuar vetëm në dokumentet pa analizuar ecurinë në realitet të këtyre projekteve, investitorët strategjike në këtë qark kanë përfituar më shumë asete publike se sa vlera e investimeve që ato kanë deklaruar në planet e tyre të biznesit.

Dhjetë vjet pasi investimi i parë strategjik në zonën e Palasës mori lejen, shihet se ajo që shteti ka vënë në dispozicion ka qenë më e lartë se përfitimet që pati ekonomia kombëtare dhe, sidomos, ajo lokale.

 

 

 

Investimi dhe përfitimi

Shpenzimet e drejtpërdrejta publike, në formën e tokës dhe të investimeve nga buxheti në Qarkun e Vlorës që u shërbejnë investimeve strategjike, tejkalojnë 4 miliardë euro. Ndërsa vlera e investimeve të premtuara nga investitorët strategjikë, duke përfshirë edhe projektin e Sazanit në Vlorë, është 2,4 miliardë euro, teksa premtohet hapja e 7194 vendeve të punës. Bazuar vetëm në dokumentet pa analizuar ecurinë në realitet të këtyre projekteve, investitorët strategjike në këtë qark kanë përfituar më shumë asete publike se sa vlera e investimeve që ato kanë deklaruar në planet e tyre të biznesit.

 

 

Punësimi përkeqësohet në Vlorë

Disa prej investimeve strategjike, si “Vlora Marina”, “Green Coast”, “Kep Merli” etj., tashmë kanë përfunduar dhe kanë nisur aktivitetin, por treguesit e punësimit në qytetin bregdetar nuk janë përmirësuar; përkundrazi, shënuan përkeqësim vitin e kaluar.

Sipas të dhënave zyrtare të INSTAT-it, në vitin 2025, Vlora kishte një shkallë pjesëmarrjeje në forcat e punës prej vetëm 59,2%, niveli i dytë më i ulët ndër 12 qarqet e vendit. Në të njëjtën kohë, shkalla e inaktivitetit në Vlorë arrinte në 40,8%, duke qenë e dyta më e lartë në vend.

Pavarësisht volumit të madh të investimeve, një pjesë e konsiderueshme e popullsisë mbetet jashtë tregut të punës. Edhe papunësia mbeti relativisht e lartë. Në vitin 2025, shkalla e papunësisë në Vlorë ishte 10,4%, më e lartë se në Tiranë, Durrës, Shkodër, Berat, Fier dhe Gjirokastër.

Vlora renditet e gjashta ndër qarqet e vendit për papunësinë më të lartë.

Përkundrazi, Vlora shënoi përkeqësim të punësimit edhe në raport me vetveten. Në vitin 2019, pjesëmarrja në forcat e punës ishte 66%, ndërsa në vitin 2025 ky tregues ra në 60%.

Irida Vela, eksperte në burimet njerëzore, e cila prej vitesh punëson të huaj në Shqipëri, kryesisht për resortet turistike, tha se strukturat e reja hoteliere të vëna në funksion gjatë dy viteve të fundit në Qarkun e Vlorës, e kanë 75% të stafit të huaj. Ajo tha se stafi i huaj është i pranishëm që nga punët elementare deri te menaxhimi.

Resortet parapëlqejnë të punojnë me staf të huaj, me kontrata të sigurta, për të ofruar shërbime të standardizuara, tha ajo.

Megjithëse qeveria i përqendroi investimet publike dhe ato private në Vlorë gjatë 10-vjeçarit të fundit, popullsia e qarkut shënoi rënie me 17%, edhe pse ky rajon kishte kaluar valë të forta të emigracionit të hershëm në vitet 1991 dhe 1997.

Disa nga shembujt më të mirë në turizëm për shërbimin gjatë gjithë sezonit, me oferta me gjithçka të përfshirë dhe kontrata afatgjata, janë resorte që nuk e kanë statusin e investitorit strategjik.

Përveç punësimit, Vlora nuk ka parë as rritje të ndjeshme të numrit të bizneseve aktive, në raport me qarqet e tjera, duke bërë që efekti multiplikativ i investimeve publike dhe private të mos ketë ndikuar masivisht në zinxhirët e tjerë të ekonomisë.

Të dhënat zyrtare të INSTAT-it tregojnë se, në vitin 2025, Qarku i Vlorës kishte 8.2% të bizneseve aktive në rang vendi, ndërsa në vitin 2015 kishte 8.6% të totalit të bizneseve aktive.

 

 

Investimet publike për Vlorën, shumë për infrastrukturën, pak për arsimin

Struktura e investimeve publike tregon se pjesa dërrmuese e fondeve në Qarkun e Vlorës është përqendruar në infrastrukturën fizike dhe në projektet që mbështesin zhvillimin e bregdetit të Vlorës. Në 10 vitet e fundit, deri në vitin 2026, infrastruktura rrugore përfitoi rreth 59 miliardë lekë, ose 42,7% të së gjithë shumës.

Projekti më i madh është ndërtimi i Tunelit të Llogorasë, me vlerë prej 20 miliardë lekësh. Vetëm ky projekt përfaqëson rreth 14,5% të të gjitha investimeve të evidentuara në qark.

Investime të tjera të mëdha janë rikonstruksioni i Rrugës së Lumit të Vlorës, me 10,49 miliardë lekë, bypass-i i Vlorës, me 6,92 miliardë lekë, dhe aksi Orikum–Dukat, i realizuar përmes një kontrate koncesionare, me rreth 6,73 miliardë lekë.

Gjithashtu rruga Palasë–Dhërmi, aksi Vlorë–Orikum, lidhja e Selenicës me autostradën dhe infrastruktura rrugore që do të lidhë Aeroportin Ndërkombëtar të Vlorës me rrjetin kryesor rrugor. Pas rrugëve, zëri i dytë më i madh është infrastruktura e ujësjellës-kanalizimeve, me 22,6 miliardë lekë, ose 16,4% të totalit të investimeve në këtë qark.

Projektet kryesore lidhen me rrjetin e Vlorës, impiantin e trajtimit të ujërave të zeza, furnizimin me ujë të zonave Radhimë–Orikum–Himarë dhe rrjetet e Sarandës e Ksamilit. Rreth 17,2 miliardë lekë, ose 12,5% e totalit, janë orientuar drejt projekteve të “Rilindjes Urbane”.

Në këtë kategori përfshihen Lungomare 1 dhe 2, rikualifikimi i shëtitores së Sarandës dhe Ksamilit, restaurimi i qendrës historike të Vlorës dhe ndërhyrjet në Himarë e Dhërmi.

Në total, rrugët, ujësjellës-kanalizimet, ndërhyrjet urbane, energjia, infrastruktura lokale dhe mbështetja për transportin detar e ajror kanë marrë rreth 124,8 miliardë lekë. Kjo shumë përfaqëson mbi 90% të të gjithë portofolit të investimeve gjatë 10 viteve në Vlorë. Përqendrimi tregon se përparësi ka qenë krijimi i infrastrukturës që lehtëson zhvillimin turistik, ndërtimin dhe rritjen e vlerës së pronave në zonat bregdetare.

Ndryshe nga infrastruktura fizike, sektorët që ndikojnë drejtpërdrejt në kapitalin njerëzor dhe në cilësinë afatgjatë të punësimit kanë marrë një pjesë shumë më të vogël të fondeve. Për arsimin dhe kulturën u dhanë 4,4 miliardë lekë, ndërsa për shëndetësinë vetëm 1,2 miliardë lekë.

Të dy sektorët së bashku përfaqësojnë rreth 4,1% të vlerës totale të investimeve. Për bujqësinë dhe mjedisin janë orientuar 7,6 miliardë lekë, kryesisht për infrastrukturën ujitëse dhe kulluese, mbrojtjen e Vjosës dhe Shushicës, si dhe landfillin rajonal të Sherishtës.

Kjo strukturë e shpenzimeve publike në Vlorë evidenton një çekuilibër ndërmjet investimeve që rrisin vlerën fizike dhe turistike të territorit dhe atyre që mund të forcojnë aftësitë e fuqisë punëtore, shërbimet publike dhe sektorët prodhues vendas.

Kombinimi i një fature investimesh publike dhe private prej rreth 4 miliardë eurosh me pjesëmarrjen e ulët në forcat e punës dhe inaktivitetin e lartë tregon se ndikimi i investimeve në mirëqenien dhe punësimin lokal mbetet më i kufizuar nga sa sugjeron transformimi fizik i territorit.

Sfida për Vlorën nuk është më vetëm të tërheqë investime të tjera, por t’i lidhë ato më fort me bizneset vendase, arsimin profesional, bujqësinë, përpunimin, shërbimet me vlerë të shtuar dhe punësimin gjatë gjithë vitit.

 

 

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

The post Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë appeared first on Revista Monitor.

Portofoli i investimeve strategjike në Shqipëri është prezantuar ndër vite si një instrument për të tërhequr kapital, për të zhvilluar turizmin dhe për të krijuar vende të reja pune.

Por, krahas projekteve që kanë mbetur në letër dhe premtimeve për investime miliardëshe, disa prej tyre janë përfshirë në hetime penale, konflikte pronësie, polemika mjedisore apo probleme serioze teknike dhe moszbatim të kontratave, për sa u përket investimit, vendeve të punës dhe afateve.

Në disa projekte ka vendime gjykate dhe konfiskim të pasurive, ndërsa në të tjera bëhet fjalë për hetime ende të papërfunduara, sekuestrime të pronave të individëve, ankesa të pronarëve apo konstatime teknike që kërkojnë ndërhyrje.

Rasti më i rëndë, ku paligjshmëria është konfirmuar nga drejtësia, lidhet me projektin turistik strategjik “Dreamades Luxury Suites” në Dhërmi. Hetimet zbuluan se një sipërfaqe toke shtetërore ishte regjistruar dhe kaluar në pronësi private përmes dokumenteve të falsifikuara, përpara se t’i shitej shoqërisë së lidhur me zhvillimin e projektit.

Çështja përfundoi me dënimin e ish-kryetarit të Bashkisë së Himarës, Jorgo Goro, dhe konfiskimin e rreth 10 mijë metrave katrorë tokë, të cilat iu kthyen shtetit. Drejtësia shpalli të paligjshme skemën e tjetërsimit të tokës, por jo të gjithë projektin turistik.

Probleme teknike janë konstatuar edhe në “Durrës Yachts & Marina”. Inspektimet shtetërore kanë konstatuar ulje të konsiderueshme të themeleve në dy prej godinave të kompleksit.

Në njërën prej tyre, ulja raportohej deri në 28 centimetra, ndërsa në tjetrën deri në 18 centimetra. Për ndërtesa shumëkatëshe që ndodheshin pranë përfundimit, përmasa e deformimit kërkoi ndërhyrje të specializuar, përforcim të themeleve dhe hartimin e një projekti teknik për stabilizimin e strukturave.

Rasti ngre pikëpyetje jo vetëm për mënyrën e zbatimit të punimeve, por edhe për cilësinë e studimeve gjeologjike, projektimit dhe mbikëqyrjes teknike në një investim me vlerë mbi 2 miliardë.

Edhe projekti i resortit turistik në ishullin e Sazanit përballet me një problem të veçantë teknik, sigurie dhe mjedisor. Për shkak të përdorimit të gjatë ushtarak të ishullit, në territor dhe në zonën detare përreth dyshohet se ka ende municione të pashpërthyera.

Pikëpyetje mjedisore dhe rregullatore janë ngritur edhe për “Manastir Resort”, pranë zonës së Butrintit. Një pjesë e territorit të projektit është brenda kufijve të Parkut Kombëtar të Butrintit, ku ndërtimi ishte i kufizuar nga legjislacioni për zonat e mbrojtura.

Autoritetet përgjegjëse për mbrojtjen e natyrës kishin kërkuar që në parcelat përkatëse të mos zhvilloheshin ndërtime për sa kohë ato ishin pjesë e parkut. Situata ndryshoi pas rishikimit të kufijve të zonës së mbrojtur, kur parcelat në fjalë mbetën jashtë parkut.

Ligjërisht, ndryshimi i kufijve i hapi rrugë zhvillimit të projektit. Por mënyra dhe koha e ndryshimit krijuan polemika mbi faktin nëse mbrojtja e territorit ishte dobësuar për t’i shërbyer një investimi strategjik.

Një ndërthurje edhe më e ndërlikuar e problemeve pronësore, mjedisore dhe të sigurisë është te “Pashaliman Laguna Eco Resort”.

Territori i propozuar për zhvillimin e resortit ndodhet pranë qytetit antik të Orikumit, zonës së mbrojtur të Kepit të Shëngjergjit dhe bazës ushtarake të Pashalimanit. Kjo ka ngritur shqetësime për mbivendosjen me trashëgiminë arkeologjike, kufijtë e zonave të mbrojtura dhe përdorimin e pronave me rëndësi për mbrojtjen kombëtare.

Në diskutim është përfshirë edhe heqja e disa territoreve nga plani i përhapjes së Forcave të Armatosura, si dhe dyshime publike për konflikt interesi në trajtimin administrativ të projektit.

Deri tani nuk ka një vendim përfundimtar gjyqësor që e shpall të paligjshëm resortin. Por grumbullimi i çështjeve që lidhen me pronën ushtarake, trashëgiminë kulturore dhe mbrojtjen e natyrës e bën atë një nga projektet më të debatueshme të listës së investimeve strategjike.

Konfliktet pronësore kanë shoqëruar edhe projektin “Soleil & Sea”. Një pjesë e territorit mbi të cilin është zhvilluar investimi është bërë objekt i një beteje të gjatë gjyqësore mes personave që pretendojnë pronësinë.

Një nga pretenduesit ka fituar të drejtat mbi pronën në një proces civil dhe më pas ka depozituar kallëzim penal, duke ngritur pretendime për falsifikim dokumentesh dhe ndërhyrje në regjistrimin e pasurisë.

Statusi është dhënë shpesh mbi bazën e shumës së premtuar të investimit dhe numrit të deklaruar të vendeve të punës, ndërsa verifikimi i pronësisë, ndikimit mjedisor, fizibilitetit teknik dhe realizimit faktik nuk ka funksionuar.

Statusi strategjik mbeti më shumë një privilegj administrativ sesa një garanci se projekti është ligjërisht, teknikisht dhe ekonomikisht i qëndrueshëm dhe me ndikim në ekonomi.

 

“Durrës Yachts & Marina”, përfitimi privat në kurriz të faturës publike

Projekti “Durrës Yachts & Marina” është rasti më i veçantë i investimeve strategjike, jo vetëm për vlerën e investimit dhe emrin e investitorit, por edhe sepse po zhvillohet në territorin aktual të Portit të Durrësit, një nga asetet më strategjike të vendit, teksa qeveria ka dështuar për disa vite rresht të tenderojë një investitor për ndërtimin e Portit të Ri në Porto Romano.

Në vitin 2022, Komiteti i Investimeve Strategjike i dha statusin e investitorit strategjik projektit “Durrës Yachts & Marina”, i cili zhvillohet nga kompania “Durrës Marina” sh.a., një ndërmarrje e krijuar si Partneritet Publik-Privat, ku shteti shqiptar zotëron 33% të aksioneve. Investitori kryesor privat pas këtij projekti është Mohamed Alabbar, biznesmeni nga Emiratet e Bashkuara Arabe, i cili operon përmes kompanisë Eagle Hills Real Estate Development, në partneritet me shtetin shqiptar.

Sipas planit të biznesit, projekti “Durrës Yachts & Marina pritet të gjenerojë rreth 3.2 miliardë euro të ardhura nga shitjet dhe një fitim neto prej afro 854 milionë eurosh. Shoqëria “Durrës Marina” është krijuar si Partneritet Publik-Privat, ku investitori privat zotëron 67% të aksioneve dhe shteti shqiptar 33%.

Në këtë raport, pala shqiptare mund të përfitojë rreth 281 milionë euro, ndërsa investitorit privat i takojnë rreth 572 milionë euro.

Pjesa dërrmuese e të ardhurave pritet të vijë nga shitja e rreth 13 mijë apartamenteve. Projekti është kryesisht rezidencial. Rreth 93% e sipërfaqes së planifikuar parashikohet për banim dhe afërsisht 70% e të ardhurave nga shitja e apartamenteve. Hotelet me katër dhe pesë yje, njësitë tregtare dhe marina zënë një peshë më të vogël në modelin financiar.

Megjithëse paraqitet si një investim me vlerë mbi 2 miliardë euro, “Eagle Hills” ka marrë përsipër të investojë drejtpërdrejt nga kapitali i saj vetëm 80 milionë euro.

Një shumë e ngjashme pritet të sigurohet përmes kredive bankare, ndërsa pjesa kryesore e financimit, mbi 2 miliardë euro, do të vijë gradualisht nga parashitja e apartamenteve dhe njësive tregtare.

Bilancet e viteve 2023–2024 tregojnë se ky model ka nisur të funksionojë. Shoqëria kishte arkëtuar rreth 4.17 miliardë lekë, ose afërsisht 42 milionë euro, në formën e parapagimeve nga blerësit.

Në të njëjtën kohë, kapitali i investitorit privat ishte rreth 7 milionë euro, ndërsa kostot për tri godinat e para arritën rreth 35 milionë euro.

Vetë raportet financiare i cilësojnë parapagimet e klientëve si komponent të rëndësishëm të financimit.

Me një investim fillestar prej 80 milionë eurosh dhe një fitim të synuar prej rreth 572 milionë eurosh, norma e kthimit për investitorin privat llogaritet mbi 600%. Ky raport shpjegohet nga fakti se shteti vë në dispozicion tokën dhe lehtësitë fiskale, ndërsa një pjesë e madhe e ndërtimit financohet nga klientët përmes pagesave në avancë.

Shteti shqiptar nuk kontribuoi me para të gatshme në shoqëri, por me pronat publike në territorin e Portit të Durrësit, të drejtat mbi zonën, lehtësi administrative dhe përjashtime fiskale.

Projekti është përjashtuar nga taksa e ndikimit në infrastrukturë dhe nga kontributi për strehimin social.

Sipas relacionit për kontestimin e projektit të paraqitur në Gjykatën Kushtetuese, vlera e aseteve, lehtësive dhe kontributeve publike të lidhura me projektin arrin rreth 940.2 milionë euro.

Në këtë shumë përfshihen rreth 124 milionë euro vlerë e tokës publike, 400 milionë euro vlerë trualli, 84 milionë euro nga përjashtimi i taksës së ndikimit në infrastrukturë, 25 milionë euro për pastrimin e territorit, 8.2 milionë euro kosto kredie dhe 299 milionë euro kontribut në ndërtim.

Këto nuk janë pagesa buxhetore të menjëhershme, por pasuri dhe të ardhura të munguara dhe angazhime ekonomike të shtetit.

Por kostoja më e madhe publike ndodhet jashtë bilancit të shoqërisë së marinës. Shndërrimi i portit ekzistues në kompleks rezidencial dhe turistik kërkon zhvendosjen e aktivitetit tregtar në Porto Romano.

Faza e parë është tenderuar me fond limit 39.32 miliardë lekë pa TVSH, afërsisht 400 milionë euro, ndërsa kostoja totale e portit të ri parashikohet të kalojë 1.6 miliardë euro.

Ky investim do të financohet nga buxheti i shtetit. Ndërtimi i Porto Romanos është kushti që i hap rrugën lirimit të territorit aktual të Portit të Durrësit për projektin privat. Përfitimi i investitorit lidhet me zhvillimin e një prej zonave më të vlefshme të vendit, ndërsa fatura e infrastrukturës zëvendësuese mbetet publike.

Ndërtimi dhe shitja e njësive të marinës kanë avancuar, ndërsa procedurat për Porto Romanon janë anuluar më shumë se një herë.

Gara e rishpallur me pesë ofertues u mbyll pa kontratë, pasi operatori i vetëm i mbetur në fazën përfundimtare nuk paraqiti ofertë financiare. Porti i ri nuk ka hyrë ende në ndërtim sipas kalendarit fillestar.

Nëse aktiviteti portual vazhdon në Durrës, lirimi i hapësirave për fazat e ardhshme të marinës do të shtyhet dhe mund të lindin pretendime kontraktore.

Nëse qeveria e përshpejton projektin e ri me kosto më të lartë, diferenca do të rëndojë sërish mbi financat publike.

Kuota prej 33% i jep shtetit të drejtën të marrë pjesë në fitimet e ardhshme, por ky përfitim nuk është i garantuar.

Dividendi varet nga realizimi i fitimit, ritmi i shitjeve, kostot e deklaruara nga shoqëria dhe vendimet për shpërndarjen e tij, por ndërkohë toka, lehtësitë fiskale dhe infrastruktura zëvendësuese janë kontribute të menjëhershme të shtetit në investim.

“Durrës Yachts & Marina” po merr formën e një zhvillimi kryesisht rezidencial, të financuar në pjesën më të madhe nga parashitjet.

Përballë një fitimi të supozuar prej 281 milionë eurosh për palën shqiptare, vetëm vlera e aseteve dhe lehtësive publike të identifikuara në dokumentet e projektit arrin rreth 940 milionë euro, pa përfshirë koston e plotë të Porto Romanos.

Projekti po përballet me vështirësi në zbatim. Dy ndërtesa u fundosën rreth 15 centimetra vitin e fundit duke i dhënë projektit një imazh negativ në hapat e parë të zbatimit.

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

The post Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike appeared first on Revista Monitor.

Në resortet e mëdha të integruara në bregdet, shitja e vilave dhe apartamenteve nis zakonisht gjatë ndërtimit, ndonjëherë përpara përfundimit të godinave. Pagesat bëhen me këste dhe paratë e arkëtuara nga blerësit përdoren për të mbështetur ecurinë e projektit.

Investimet strategjike në turizëm po zhvillohen gradualisht me fondet e klientëve që blejnë apartamente ende të papërfunduara. “Vlora Marina”, “San Pietro”, “Kep Merli”, “Durrës Yachts Marina” dhe komplekse të tjera bregdetare, njësitë rezidenciale janë nxjerrë në shitje gjatë fazave të zhvillimit, madje edhe për projekte për të cilat ende nuk është hapur gropa.

Tregu i vilave dhe apartamenteve u kthye në një nga burimet kryesore të të ardhurave të zhvilluesve, veçanërisht me rritjen e kërkesës nga blerësit e huaj dhe shqiptarët që jetojnë jashtë vendit.

Për zhvilluesin, modeli rezidencial është shumë tërheqës. Vilat dhe apartamentet shiten që në fazat e para të punimeve, duke kufizuar varësinë nga kreditë bankare dhe duke transferuar një pjesë të riskut te blerësit.

Pas shitjes së pronës, zhvilluesi realizon fitimin dhe nuk mban më të njëjtin risk afatgjatë që do të kishte nëse do ta administronte atë si hotel.

Në disa raste, ai mund të vazhdojë të përfitojë edhe nga tarifat e mirëmbajtjes, administrimit, qiradhënies dhe shërbimeve të resortit.

Hoteli ndjek një logjikë tjetër, pasi kërkon që investitori të angazhojë kapital të konsiderueshëm përpara hapjes dhe ta rikuperojë atë gradualisht përmes netëve të akomodimit, restoranteve dhe shërbimeve.

Kthimi është më i ngadaltë dhe varet nga sezonaliteti, menaxhimi, kostot e personelit dhe numri i turistëve. Kjo shpjegon pse zhvilluesit kanë pasur interes më të madh për të ndërtuar dhe për të shitur vila e apartamente, ndërsa strukturat hoteliere shpesh janë zhvilluar më vonë ose kanë zënë një pjesë më të vogël të projektit.

 

Ekonomia përfiton më shumë nga hoteli, jo nga vilat

Ajo që është më fitimprurëse për investitorin nuk është domosdoshmërisht edhe më produktivja për ekonominë. Vilat dhe apartamentet krijojnë punësim gjatë ndërtimit, kërkesë për materiale dhe të ardhura nga shitja. Por pas përfundimit, ndikimi i tyre mund të bjerë ndjeshëm, veçanërisht kur përdoren si banesa të dyta vetëm për disa javë në vit, tha Neritan Sejamini.

Një vilë e mbyllur gjatë pjesës më të madhe të vitit krijon pak vende pune të përhershme dhe pak konsum lokal. Ndërkohë, infrastruktura publike, përfshirë rrugët, energjinë, furnizimin me ujë, kanalizimet dhe pastrimin, duhet të ndërtohet dhe të mirëmbahet edhe për pronat që përdoren vetëm në sezon.

Në anën tjetër, hoteli krijon qarkullim të vazhdueshëm. Ai punëson recepsionistë, kuzhinierë, kamerierë, pastrues, teknikë dhe menaxherë. Blerjet e tij mbështesin bujqësinë, tregtinë, industrinë ushqimore, transportin dhe bizneset e vogla. Përfitimi shpërndahet në më shumë hallka të ekonomisë dhe përsëritet çdo vit.

Problemi i modelit aktual është se një projekt mund të marrë status strategjik dhe lehtësi si investim strategjik, ndërkohë që pjesa kryesore e tij funksionon ekonomikisht si zhvillim i pasurive të paluajtshme, siç ka ndodhur deri më tani.

Për një model më të balancuar, statusi i investimit turistik duhet të lidhet me tregues të matshëm, numrin e dhomave hoteliere, vendet e përhershme të punës, muajt e operimit gjatë vitit, tha z. Sejamini. Investimet strategjike, sipas tij, janë projekte ndërtimi dhe shitjeje pronash, ku kapitali qarkullon shpejt në favor të zhvilluesit, ndërsa përfitimi për ekonominë materializohet më shumë si kosto.

 

Vilat versus hotele, efektet në ekonomi

Shitja e një vile gjeneron të ardhura në momentin e transaksionit dhe aktivitet ekonomik gjatë ndërtimit. Por, pas shitjes, fluksi fiskal dobësohet.

Një hotel prodhon të ardhura fiskale çdo vit nga akomodimi, ushqimi, pijet, pagat, fitimi dhe shërbimet e tjera. Sa herë që një dhomë shitet, krijohet qarkullim i ri ekonomik.

Ky është rasti i “Meliá”-s në “San Pietro”, në Gjirin e Lalëzit, ku të ardhurat vjetore kaluan 18 milionë euro në vitin 2024 dhe hoteli i markës së njohur spanjolle të turizmit elitar ka rreth 470 dhoma.

Kostoja e mundësisë së humbur është diferenca mes një të ardhure të madhe, por të njëhershme nga shitja e pronës, dhe një rrjedhe më të vogël, por të përsëritur çdo vit nga aktiviteti hotelier.

Në një horizont 20 apo 30-vjeçar, një hotel mund të prodhojë qindra mijë net qëndrimi, miliona euro konsum dhe një fluks të vazhdueshëm tatimor. Vila, pasi shitet, mund të mos sjellë pothuajse asnjë të ardhur tjetër për ekonominë, nëse nuk përfshihet në një skemë qiradhënieje turistike.

 

Furnitorët vendas humbasin një treg të përhershëm

Hoteli nuk është një aktivitet i izoluar, pasi ai blen ushqime, pije, produkte higjiene, tekstile, mobilie, shërbime transporti, energji, mirëmbajtje dhe produkte bujqësore.

Një resort me peshë të madhe hoteliere mund të krijojë një treg të qëndrueshëm për fermerët, distributorët, lavanderitë, kompanitë e transportit, agjencitë turistike dhe bizneset e tjera lokale.

Një kompleks vilash nuk ka të njëjtën kërkesë të organizuar. Pronarët mund të blejnë në mënyrë individuale dhe sezonale, por konsumi është më i fragmentuar dhe më i ulët, thotë z. Sejamini. Kështu, zgjedhja e vilave në vend të hotelit nuk kufizon vetëm punësimin e drejtpërdrejtë, por edhe kërkesën për mallra dhe shërbime vendase.

Në këtë kuptim, kostoja e humbur nuk është vetëm hoteli që nuk u ndërtua, por edhe prodhimi bujqësor që nuk u shit, transporti që nuk u përdor, shërbimet që nuk u kontraktuan dhe bizneset lokale që nuk u zgjeruan.

 

Sezoni i shkurtër bëhet pjesë e modelit

Një tjetër kosto e mundësisë së humbur është zgjatja e sezonit turistik. Vilat e përdorura si banesa të dyta kanë tendencë të mbushen kryesisht gjatë verës. Në pjesën tjetër të vitit, kompleksi mund të ketë një numër shumë të vogël banorësh dhe konsumatorësh.

Hoteli ka më shumë interes të tërheqë klientë edhe jashtë sezonit, sepse duhet të mbulojë kostot e personelit, mirëmbajtjes dhe operimit. Ai investon në konferenca, evente, paketa mirëqenieje, gastronomi dhe aktivitete që mund të sjellin turistë edhe në pranverë, vjeshtë dhe dimër. Resortet që dominohen nga banesa të dyta krijojnë një territor me vlerë të lartë, por me aktivitet të ulët për pjesën më të madhe të vitit.

 

Infrastruktura publike përdoret nën kapacitet

Vilat dhe apartamentet kërkojnë rrugë, energji, ujësjellës, kanalizime, pastrim, ndriçim, mbrojtje nga zjarri dhe shërbime sigurie. Këto investime duhet të projektohen për periudhën e pikut, kur të gjithë pronarët dhe turistët mund të jenë të pranishëm njëkohësisht.

Por gjatë pjesës tjetër të vitit, infrastruktura përdoret vetëm pjesërisht.

Kjo krijon një raport joefikas mes kostos dhe përdorimit. Shteti dhe pushteti vendor duhet të sigurojnë kapacitete të mëdha për një territor që mund të jetë pothuajse bosh në pjesën më të madhe të vitit.

Një hotel gjithashtu kërkon infrastrukturë, por ka mundësi ta përdorë atë në mënyrë më të vazhdueshme, veçanërisht kur operon jashtë sezonit. Kostoja e mundësisë së humbur është pikërisht përdorimi jooptimal i investimeve publike. Kapitali publik mund të ishte orientuar drejt një aktiviteti që gjeneron më shumë konsum, punësim dhe taksa gjatë gjithë vitit.

 

Toka bregdetare humbet një përdorim alternativ

Toka bregdetare është një burim i kufizuar. Në vendin tonë, një territor i madh nga Velipoja në Ksamil po ndërtohet me vila dhe apartamente dhe përdorimi i tij është pothuajse i pakthyeshëm. Nuk bëhet fjalë vetëm për vlerën e tokës sot, por për potencialin ekonomik që ajo mund të prodhonte për dekada, thotë z. Sejamini.

Hoteli mund të ndryshojë operator, markë dhe koncept, por mbetet kapacitet prodhues për turizmin, ndërsa vila e shitur kalon në përdorim privat dhe nuk ka asnjë garanci se do të jetë pjesë e aktivitetit turistik. Për këtë arsye, një nga kostot më të mëdha të mundësisë së humbur është privatizimi ekonomik i territorit.

Toka që mund të prodhonte shërbime, punësim dhe eksporte turistike për shumë vite shndërrohet në pronë private me përdorim të kufizuar, duke humbur përfundimisht mundësitë e zhvillimeve alternativave më fitimprurëse për komunitetet.

Kostoja e mundësisë së humbur bëhet edhe më e rëndësishme kur projektet kanë përfituar status strategjik, procedura të përshpejtuara, tokë shtetërore, lehtësi fiskale apo mbështetje infrastrukturore.

Në rastin e investimeve tona strategjike, shteti ka përdorur burime dhe instrumente publike për të mbështetur projektet. Shembujt tregojnë se përfitimi i realizuar është më i vogël sesa ai që mund të ishte arritur nga i njëjti territor dhe investim.

Për këtë arsye, çdo sipërfaqe e përdorur për vila në vend të hotelerisë përfaqëson edhe një numër vendesh pune të përhershme që ekonomia nuk i merr. Projektet strategjike, ku 76–80% e njësive janë rezidenciale, krijojnë më pak punësim të vazhdueshëm sesa një projekt ku pesha kryesore do t’i takonte hotelerisë.

 

Shembujt pozitivë për turizmin

“Fafa”, “Rafaelo” dhe “Meliá”, modelet ku hoteli mbetet motori i investimit

Debati mbi investimet strategjike në turizëm është përqendruar kryesisht te vlera e projekteve, sipërfaqet e tokës dhe numri i vilave e apartamenteve që parashikohen të ndërtohen. Përfitimi për ekonominë varet nga ajo që ndodh pasi përfundon ndërtimi, sa dhoma funksionojnë, sa turistë akomodohen, sa punonjës mbahen gjatë vitit dhe sa të ardhura krijohen në mënyrë të përsëritur.

Në këtë këndvështrim, “Fafa Resort”, “Rafaelo Resort” dhe “Meliá Durrës” përfaqësojnë tre shembuj pozitivë të zhvillimit të turizmit hotelier. Dy të parët janë rritur pa u mbështetur te paketa e privilegjeve të statusit strategjik, ndërsa “Meliá” është pjesë e projektit strategjik “San Pietro” me status strategjik.

 

“Fafa”, rritje graduale pa status strategjik

Rasti i “Fafa Group” është domethënës për debatin mbi nevojën e statusit strategjik. Një projekt i paraqitur nga “Fafa Resort”, me vlerë të deklaruar prej 63.1 milionë eurosh, 550 vende pune dhe 519 dhoma, është renditur nga AIDA në kategorinë e projekteve të investimeve strategjike që nuk u pranuan.

Megjithatë, “Fafa” është zhvilluar gradualisht në një nga operatorët më të mëdhenj hotelierë në vend. Në vitin 2024, grupi operonte shtatë hotele në zonën e Golemit dhe të Kavajës, me rreth 900 dhoma, mbi 1,900 shtretër dhe 480 të punësuar.

Të ardhurat e dy shoqërive kryesore, “Grand Blue Fafa” dhe “Fafa Resort”, arritën së bashku në 1.75 miliardë lekë, me rritje 20% krahasuar me vitin e mëparshëm. “Fafa” ka krijuar një kapacitet të madh të orientuar drejt turizmit masiv dhe paketave të organizuara.

Zona e Durrësit, Golemit dhe Qerretit ishte ndër të parat që zhvilloi modelin e hoteleve me ushqim të përfshirë, të mbështetur te marrëveshjet me agjencitë e mëdha turistike.

“Fafa” nuk është një projekt pa komponent ndërtimi dhe nuk përjashton zhvillimet rezidenciale. Grupi ka marrë leje për një strukturë të re hoteliere dhe rezidenciale në Kryemëdhenj. Megjithatë, baza e biznesit të krijuar deri tani mbetet një portofol hotelesh funksionale dhe jo vetëm shitja e pronave.

Rasti tregon se një operator vendas mund të arrijë madhësi, punësim dhe të ardhura të konsiderueshme edhe pa marrë tokë shtetërore apo status strategjik. Zhvillimi mund të jetë më gradual, por krijon një marrëdhënie më të drejtpërdrejtë ndërmjet investimit dhe performancës në treg.

 

“Rafaelo”, hoteli që krijoi destinacion në Shëngjin pa status strategjik

 “Rafaelo Resort” përfaqëson një tjetër model të zhvillimit gradual të hotelerisë. I vendosur në Shëngjin prej gati dy dekadash, resorti është zgjeruar vit pas viti, duke u mbështetur fillimisht te kërkesa nga Kosova dhe më pas te tregjet e organizuara ndërkombëtare.

Në vitin 2024, “Rafaelo” raportoi rreth 1.2 miliardë lekë të ardhura, me rritje 7.5% në krahasim me vitin e mëparshëm. Resorti kishte 657 dhoma dhe apartamente akomoduese, me kapacitet prej 2,000–2,100 shtretër, duke u renditur si struktura më e madhe në vend sipas numrit të shtretërve.

“Rafaelo” ishte gjithashtu ndër operatorët e parë që zbatoi gjerësisht konceptin “all inclusive” në Shqipëri, i nxitur nga flukset e turistëve nga Kosova. Hotelet në këtë resort kanë përdorur edhe turizmin e konferencave dhe seminareve, duke siguruar rezervime jashtë modelit tradicional të pushimeve familjare.

Ky model ndikoi edhe në pozicionimin e Shëngjinit si destinacion me kapacitete të mëdha. Resorti u bë pikë referimi për agjencitë turistike dhe fluturimet e organizuara, duke nxitur kërkesën edhe për bizneset e tjera të zonës.

 

“Meliá”, rasti kur statusi strategjik prodhon hoteleri reale

“Meliá Durrës” është shembulli pozitiv brenda skemës së investimeve strategjike. Hoteli është pjesë e kompleksit “San Pietro”, projekt që mori statusin “Investim/Investitor Strategjik, Procedurë e Veçantë” në vitin 2017.

Projekti “San Pietro” u deklarua me vlerë 88 milionë euro, 430 vende pune dhe një kompleks që përfshinte hoteleri me pesë yje, me 470 dhoma, fshat turistik dhe ambiente shërbimi.

Statusi i projektit është shtyrë disa herë. Krahas procedurave të përshpejtuara, investitori ka përfituar të drejtën e përdorimit të zonës së plazhit për 30 vjet dhe ka kërkuar vënien në dispozicion të rreth një hektari pronë shtetërore për funksione rekreative dhe argëtimi.

Në këtë rast, mbështetja shtetërore është shoqëruar me krijimin e një strukture hoteliere të përmasave të mëdha. “Meliá Durrës” ka 470 dhoma dhe, në vitin e dytë të plotë të aktivitetit realizoi rreth 1.7 miliardë lekë të ardhura në vitin 2024, me rritje 41.5% krahasuar me vitin 2023.

Në vitin e parë të plotë të aktivitetit, hoteli kishte raportuar rreth 1.2 miliardë lekë të ardhura dhe 224 milionë lekë fitim, me normë fitimi 18.7%.

“Meliá” është edhe shembulli i përfitimit nga një markë ndërkombëtare. Hyrja e një operatori të njohur krijoi akses në kanalet globale të rezervimeve, standarde menaxhimi, sisteme trajnimi dhe një bazë klientësh që një hotel i pavarur do ta kishte më të vështirë ta ndërtonte.

Në vitin 2024, vetëm këto tri grupe realizuan së bashku rreth 4.65 miliardë lekë të ardhura, 1.75 miliardë lekë “Fafa”, 1.2 miliardë “Rafaelo” dhe rreth 1.7 miliardë Melia, duke arkëtuar edhe miliona euro fitime.

“Fafa” dhe “Rafaelo” tregojnë se statusi strategjik nuk është kusht i domosdoshëm për të krijuar operatorë të mëdhenj turistikë.

 

“Green Coast”, 250 të punësuar

Zhvillimi i resorteve turistike me vila në pjesën më të bukur të Rivierës shqiptare ka efekt multiplikativ të mundësive të humbura. Rreth katër të pestat e njësive janë prona të destinuara kryesisht për shitje, ndërsa vetëm një e pesta është pjesë e aktivitetit hotelier.

Burimet pohuan se në “Green Coast” janë të punësuar 350 punonjës gjithsej, nga të cilët 200 janë në hotel.

Besohet se efekti në punësim te nënkontraktorët përfshin edhe 600 persona të tjerë, ku pjesa dërrmuese janë të huaj. Struktura e punësimit tregon se kontributin më të madh në punësim e jep hoteli.

Sa më i madh hoteli dhe sa më i gjatë sezoni, aq më shumë vende pune të përhershme krijohen.

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

The post Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia appeared first on Revista Monitor.

Nga verifikimi i listës së investimeve strategjike, disa kanë dështuar, disa janë anuluar ose kanë humbur statusin, disa nuk kanë nisur pas disa vitesh, ndërsa të tjera janë riformuluar dhe vazhdojnë me një subjekt apo projekt tjetër.

Në kuptimin më të ngushtë, tre projekte mund të konsiderohen të dështuara.

 

Si dështoi “Tirana City Center”

Projekti “Tirana City Center”, me një investim të deklaruar prej 106.85 milionë eurosh dhe 1,500 vende pune, është një nga rastet e një investimi strategjik të dështuar.

Statusi iu dha grupit saudit Al Shiddi për ndërtimin e një kompleksi me hotel, apartamente, vila, qendër tregtare dhe zyra në zonën e ish-stacionit të trenit në Tiranë. Megjithatë, projekti u përfshi në një konflikt gjyqësor për pronësinë dhe marrëveshja përfundimtare mes investitorit dhe shtetit nuk u nënshkrua.

Në gusht 2023, Komiteti i Investimeve Strategjike anuloi dy vendimet që i kishin dhënë statusin projektit, duke argumentuar se ato nuk kishin prodhuar pasoja juridike, pasi palët nuk arritën të nënshkruanin kontratën e investimit.

Territori iu vu më pas në dispozicion projektit tjetër, “The Cliffs of Tirana”, me investim të deklaruar prej 196.7 milionë dollarësh, i cili serish ka dështuar si rrjedhojë e problemeve me pronësinë e tokës.

 

Aquatiq, dy tentativa dhe asnjë fermë strategjike

Projekti “Aquatiq” për fermën e akuaponisë është një tjetër rast dështimi. Në vitin 2018, kompania mori statusin strategjik për një investim pilot prej 5.1 milionë eurosh, në një sipërfaqe prej 1.3 hektarësh.

Vetë AIDA pranon se vendimi nuk u vu në zbatim nga investitori, me argumentin se sipërfaqja ishte e pamjaftueshme për zgjerimin e aktivitetit.

Kompania aplikoi përsëri për një projekt shumë më të madh, me vlerë 26 milionë euro, me sipërfaqe 146 hektarë dhe 1,500 vende pune, por projekti ende nuk ka nisur. Afati trevjeçar i statusit përfundoi, ndërsa në korrik 2024 KIS-i refuzoi kërkesën e kompanisë për zgjatjen e tij.

Pas dy aplikimeve, një projekti të pazbatuar dhe refuzimit të kërkesës për shtyrje, ferma mund të konsiderohet e dështuar.

 

“Biopower Green Energy”, projekti mbeti i parealizuar

“Biopower Green Energy” parashikonte ndërtimin e dy parqeve me erë në Lezhë, me fuqi të përgjithshme 234 MW, investim prej 244 milionë eurosh dhe 350 vende pune.

Në vitin 2022, Enti Rregullator i Energjisë konstatoi zyrtarisht se projekti vazhdonte të ishte i parealizuar dhe se licenca e prodhimit nuk ishte përdorur. ERE vendosi shfuqizimin e licencës së “Biopower Green Energy” dhe kalimin e procedurave te një subjekt tjetër, “Marseglia Green Energy”.

Pra, projekti i paraqitur në listë me emrin “Biopower Green Energy” dështoi në formën e tij fillestare. Mundësia që investimi energjetik të vazhdojë nën emrin e një kompanie tjetër nuk e ndryshon faktin se subjekti fillestar nuk e realizoi atë.

 

“Gas Power Plant Korça”

“Gas Power Plant Korça” ishte një nga projektet më të mëdha energjetike të listës, me investim të deklaruar prej 349.7 milionë eurosh dhe 123 vende pune.

Projekti mori statusin strategjik në vitin 2018 dhe parashikohej të realizohej brenda tre viteve nga nisja e investimit. Por Ministria e Turizmit dhe Mjedisit refuzoi deklaratën mjedisore, duke i hequr projektit një nga kushtet kryesore për të vijuar me ndërtimin.

Parashikimet e mëvonshme flisnin për fillimin e ndërtimit në vitin 2022 dhe vënien në punë në vitin 2024, afate që nuk u realizuan. Nuk ka një vendim të KIS-it që ta anulojë formalisht statusin, por ekonomikisht, ai mund të konsiderohet i dështuar në formën e miratuar fillimisht.

 

“Albpanel”, status që nuk u kthye në fabrikë

 Projekti “Albpanel” parashikonte një investim prej 15 milionë eurosh, 300 vende pune dhe ngritjen e një fabrike për prodhimin e paneleve nga kallami.

Statusi strategjik ishte dhënë që në vitin 2016. Në vitin 2020 u miratua ndryshimi i zonës ku do të zhvillohej investimi, por investimi nuk ka filluar. Megjithatë, kaq vite pas dhënies së lejes, ai është një nga projektet që mund të klasifikohet si investim strategjik i mbetur vetëm projekt.

 

“Mediterranean Wave”, projekt i pezulluar

Projekti “Mediterranean Wave”, me investim prej rreth 50.4 milionë eurosh, parashikonte ndërtimin e një kompleksi turistik në Plazhin e Gjeneralit.

Në vitin 2023, KIS pezulloi statusin strategjik, pasi projekti i paraqitur nuk përputhej me treguesit urbanistikë të Planit të Përgjithshëm Vendor të Kavajës. Kompanisë iu kërkua ta rishikonte projektin dhe gjurmën e zhvillimit. Ky projekt nuk mund të shpallet ende përfundimisht i dështuar, sepse pezullimi mund të hiqet pas rishikimit.

 

“Omnix Albania” transformohet

“Omnix Albania” dështoi në fazën e parë, kur investitori i huaj u tërhoq nga projekti fillestar. Megjithatë, projekti u ristrukturua dhe në vitin 2025 mori leje zhvillimi si “Lalzi Bay Resort”.

Ky projekt është i treti me status strategjik në Gjirin e Lalëzit, pas “Vala Mar 1” dhe “San Pietro”.

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

 

The post 7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar appeared first on Revista Monitor.

Editorial / Dhjetë vjet më parë, një nga shqetësimet kryesore për ekonominë shqiptare ishte se me çfarë do të zëvendësoheshin investimet e mëdha në energji.

Gazsjellësi TAP dhe hidrocentralet e Devollit po shkonin drejt përfundimit, ndërkohë që në kulmin e tyre, në vitin 2016, këto projekte përfaqësonin gati 60% të flukseve të Investimeve të Huaja Direkte, sipas të dhënave zyrtare nga Banka e Shqipërisë.

Frika ishte se mbyllja e ciklit të tyre do të linte boshllëk të madh, të cilin një ekonomi e vogël dhe pak e industrializuar si Shqipëria do ta kishte të vështirë ta mbushte.

Koha tregoi se shqetësimi për sasinë nuk u materializua. Investimet e huaja jo vetëm që nuk ranë, por vijuan të rriteshin. Në vitin 2025, ato arritën rekordin prej rreth 1.6 miliardë eurosh, pothuajse dy herë më shumë se një dekadë më parë.

Por pas shifrës rekord fshihet një pyetje më e rëndësishme: çfarë lloj investimesh po tërheq Shqipëria dhe sa e ndihmojnë ato ekonominë të bëhet më produktive? Në vitin 2025, rreth 34% e Investimeve të Huaja Direkte erdhën nga blerjet e pasurive të paluajtshme.

Ky aktivitet sjell valutë në vend, mbështet ndërtimin dhe gjeneron të ardhura në momentin e transaksionit. Por ndikimi i tij afatgjatë në ekonomi është më i kufizuar.

Blerja e një apartamenti ose vile nuk sjell domosdoshmërisht vende të reja pune, transferim teknologjie, njohuri menaxheriale apo integrim të kompanive shqiptare në zinxhirët ndërkombëtarë të prodhimit.

Shqipëria nuk ka vuajtur gjithmonë për shifra. Ka vuajtur për cilësinë që fshihet pas tyre. Edhe bilanci i investimeve strategjike e dëshmon këtë.

Dhjetë vjet pas nisjes së zbatimit të ligjit, të dhënat tregojnë se shteti ka angazhuar më shumë pasuri dhe fonde publike sesa përfitimet e matshme që kanë marrë ekonomia dhe qytetarët.

Rreth 70% e projekteve strategjike janë përqendruar në turizëm, por një pjesë e madhe e tyre janë zhvillime rezidenciale me vila dhe apartamente, ndërsa projektet prodhuese dhe industriale kanë mbetur në pakicë. Efektet në ekonomi kanë qenë minimale.

Rasti i Vlorës, që ka tërhequr pjesën më të madhe të këtyre investimeve, është ilustrimi më i qartë i këtij modeli. Në vitin 2025, Vlora rezultoi ndër qarqet me treguesit më të dobët të tregut të punës.

Pjesëmarrja në forcat e punës ishte vetëm 59,2%, ndërsa inaktiviteti arriti në 40,8%. Edhe papunësia ishte më e lartë se në disa prej qarqeve kryesore të vendit.

Ky kontrast tregon kufizimin e investimeve të mbështetura kryesisht te zhvillimi i pronës. Vilat dhe apartamentet krijojnë punësim gjatë ndërtimit dhe sjellin të ardhura në momentin e shitjes.

Por, pasi përfundojnë dhe kalojnë në pronësi private, ndikimi i tyre ekonomik mund të zbehet ndjeshëm, sidomos kur përdoren si banesa të dyta vetëm për disa javë në vit.

Një hotel apo resort me aktivitet të mirëfilltë turistik funksionon ndryshe.

Ai punëson staf gjatë gjithë vitit, blen ushqime, pije, tekstile, produkte higjiene dhe shërbime nga bizneset vendase. Mbështet bujqësinë, transportin, tregtinë dhe industrinë ushqimore. Çdo natë qëndrimi krijon qarkullim të ri, taksa dhe kërkesë në ekonomi.

Tashmë që Shqipëria ka hyrë në një rrugë të pakthyeshme drejt anëtarësimit në Bashkimin Europian, duhet të ndryshojë edhe mënyra se si vendi mendon për ekonominë dhe investimet. Tregu i përbashkët europian nuk do të jetë vetëm një burim fondesh dhe mundësish.

Ai do të sjellë konkurrencë shumë më të fortë, standarde më të larta, kontroll më rigoroz të cilësisë, rregulla mjedisore, kërkesa teknologjike dhe presion mbi kostot.

Sipas një paralajmërimi të publikuar më herët nga “Monitor”, pa masa për rritjen e konkurrueshmërisë, deri në 85% e bizneseve shqiptare mund të mos jenë të përgatitura për të përballuar konkurrencën e tregut europian.

Kjo do të thotë se modeli i mbështetur te ndërtimi, pronat dhe shërbimet me produktivitet të ulët nuk mund të jetë modeli i së ardhmes. Shqipëria ka nevojë për investime që sjellin teknologji, rrisin aftësitë e punonjësve, zgjerojnë eksportet dhe lidhin ndërmarrjet vendase me zinxhirët europianë të vlerës.

Nisur edhe nga përvoja e vendeve të tjera, afrimi me BE-në nuk duhet parë vetëm si proces politik dhe ligjor.

Ai duhet përdorur si një pikë kthese dhe transformimi për ekonominë. Investitorët duhet të vlerësohen jo vetëm nga shuma që premtojnë, por nga vendet e qëndrueshme të punës që krijojnë, pagat që ofrojnë, teknologjia që sjellin, eksportet që gjenerojnë dhe lidhjet që ndërtojnë me furnitorët vendas. Edhe mbështetja publike duhet të kushtëzohet me rezultate të matshme, jo me metra katrorë ndërtimi, apo me vlera të deklaruara në plane biznesi.

Në këtë moment vendimtar, Shqipëria nuk duhet të fshihet pas shifrave rekord dhe të vetëkënaqet me to. Duhet të shohë përtej tyre.

Sepse e ardhmja e investimeve nuk matet vetëm me sa euro hyjnë sot në vend, por me vlerën e shtuar dhe vendet e punës që krijojnë, të cilat do të shërbejnë për të ndërtuar një të ardhme më të mirë, ku të rinjtë do të gjejnë veten, pa marrë rrugën e largimit.

 

LEXONI EDHE:

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

 

 

The post E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët appeared first on Revista Monitor.

Lufta, moti dhe ndërprerjet e furnizimit mund t’i çojnë sërish çmimet e gazit në rritje të fortë, shkruan The Economist

 

Më 28 qershor, Hlaitan, një cisternë e ngarkuar me gaz natyror të lëngshëm, u nis nga Freeport, në Teksas, drejt Francës. Pothuajse menjëherë, ajo ndryshoi kurs. TotalEnergies, kompania që e kishte marrë me qira, kishte marrë një ofertë më të mirë nga Azia.

Sipas Kpler, një kompani të dhënash, Hlaitan pritet të mbërrijë në destinacionin e ri më 1 gusht.

Raste të tilla janë bërë të zakonshme. Blerësit në Azi, ku një verë përvëluese po rrit ndjeshëm kërkesën, po i tejkalojnë vazhdimisht ofertat europiane për ngarkesat amerikane. Cisternat e GNL-së po devijohen në numër rekord (shih grafikun 1).

Ndërkohë, Europa po mbetet mënjanë dhe rezervat e saj të gazit, të zbrazura nga dimri i ftohtë, janë vetëm 47% të mbushura, niveli më i ulët në 15 vjet për këtë periudhë të verës (shih grafikun 2).

 

 

Pas kësaj qëndron mungesa e furnizimeve nga Katari, zakonisht furnizuesi kryesor i Azisë. Që kur Shtetet e Bashkuara dhe Irani ranë dakord në mes të qershorit për rihapjen e Ngushticës së Hormuzit, vetëm 11 cisterna me GNL kanë kaluar përmes saj — më mirë se asnjë, por sa trafiku normal i vetëm tri ditëve.

Më 7 korrik, Shtetet e Bashkuara nisën sulmet ndaj Iranit, si kundërpërgjigje ndaj sulmeve iraniane mbi cisternat, përfshirë një anije nga Katari me GNL një ditë më parë.

Presidenti Donald Trump gjithashtu hoqi një përjashtim që i lejonte Iranit të shiste naftë dhe deklaroi se armëpushimi me Republikën Islamike kishte “marrë fund”.

 

 

Ndryshe nga çmimet e naftës, të cilat megjithëse janë rritur pas përshkallëzimit të fundit të luftimeve mbeten shumë poshtë kulmit të arritur gjatë luftës, çmimet e gazit vazhdojnë të jenë 55% më të larta në Europë dhe 73% më të larta në Azi krahasuar me muajin shkurt (shih grafikun 3).

 

 

Analistët presin që furnizimet nga Katari të rikthehen në nivele normale deri në shtator, pikërisht në kohë që Europa të rimbushë rezervat përpara dimrit. Megjithatë, një skenar shumë më negativ mbetet ende një mundësi reale.

Lufta me Iranin i ka hequr tregut global një të pestën e furnizimeve me gaz natyror të lëngshëm (GNL). Ajo ka nxjerrë gjithashtu jashtë funksionit 17% të kapacitetit eksportues të Katarit, dëme që do të duhen vite për t’u riparuar.

Edhe rikthimi në punë i impianteve që kanë mbetur të paprekura kërkon kohë.

Pavarësisht furnizimeve shtesë nga Afrika dhe Australia, të nxitura nga rritja e çmimeve, si dhe uljes së kërkesës falë masave të kursimit të energjisë në vendet aziatike, shtyrjes së blerjeve nga industria dhe rikthimit në përdorim të termocentraleve me qymyr, bota pritet të përballet këtë vit me një mungesë të akumuluar prej 40 milionë tonësh GNL nga Katari. Kjo përfaqëson pothuajse një të dhjetën e furnizimit global të vitit të kaluar.

Dhe kjo para se importuesit aziatikë dhe europianë të nisin rimbushjen e rezervave për dimër. Shumica po presin sa më gjatë të jetë e mundur. Një arsye është se çmimet mbeten të larta; një tjetër është se çmimet për furnizimet e dimrit nuk janë më të larta se ato të sotmet.

Nëse furnizimet nga Katari rikthehen deri në shtator, kërkesa aziatike për ngarkesat amerikane duhet të zbutet, çmimet në tregun spot të bien dhe blerësit europianë të rimbushin rezervat. Deri në nëntor, magazinat e BE-së do të ishin rreth tre të katërtat plot — një nivel i ulët, por i mjaftueshëm për një dimër normal. Çmimet duhet të mbeten nën kontroll.

Por tregu është aq i tendosur, sa një varg goditjesh të vogla mund të shkaktojë një krizë furnizimi. Tre rreziqe dallohen. Së pari, furnizimet nga Gjiri mund të mos rikthehen në kohë. Disa orë pasi cisterna nga Katari me gaz u godit pranë hyrjes së ngushticës më 6 korrik, një tjetër anije që po drejtohej për në Hormuz u kthye pas.

Rreth një duzinë cisternash bosh po presin pranë Ras Laffan për t’u ngarkuar. Por përplasjet e përsëritura, e aq më tepër një kolaps i armëpushimit, mund të trembin blerësit dhe ta shtyjnë Azinë të ofrojë edhe më shumë për ngarkesat amerikane.

Rreziku i dytë është moti ekstrem. Në qershor, Europa përjetoi temperatura rekord, të cilat rritën kërkesën për ftohje dhe, si rrjedhojë, për energji elektrike (shih grafikun 4).

 

 

Në Azi, El Niño — fenomen klimatik që sjell mot të nxehtë dhe të thatë në rajon — po i çon gjithashtu temperaturat në nivele jashtëzakonisht të larta, duke detyruar vende si Bangladeshi dhe Pakistani të rikthehen në tregun spot. Më shumë valë të nxehti në cilindo kontinent do të nënkuptojnë më shumë blerje.

Blerjet e paparashikueshme të Kinës shtojnë pasigurinë. Importuesi më i madh i GNL-së në botë i siguron shumicën e furnizimeve përmes kontratave afatgjata.

Ai nuk krijon rezerva gazi siç bën me naftën. Sasinë që nuk i nevojitet, e rishit, siç bëri në mars dhe prill.

Por kur valët e të nxehtit goditën në maj dhe qershor, Kina rifilloi importet e mëdha; kur reshjet e mirëpritura mbërritën në fund të qershorit, ajo u tërhoq sërish. Temperatura përvëluese mund ta detyrojnë përsëri të blejë me nxitim.

Rreziku i tretë është dështimi i infrastrukturës. Periudhat e gjata të thatësirës zbrazin rezervuarët e hidrocentraleve. Çmimet e energjisë elektrike në Zvicër janë rritur tashmë, ndërsa vendi importon energji nga fqinjët që përdorin lëndë djegëse fosile, vëren Gillian Boccara nga Kpler.

Nëse lumenjtë ngrohen në mënyrë të pazakontë, reaktorët bërthamorë, të cilët kanë nevojë për ujë të ftohtë, mund të detyrohen të ulin prodhimin.

Më pas janë edhe rreziqet e paparashikueshme. Një terminal i madh GNL-je mund të dalë jashtë funksionit, siç ndodhi në vitin 2022, kur fabrika e Freeport-it, e cila në atë kohë përbënte 4% të furnizimit global, u përfshi nga zjarri.

Grevat, si ato në Australi në vitin 2023, mund t’i nxjerrin impiantet jashtë funksionit për javë të tëra. Rusia, e cila këtë pranverë furnizoi Europën me vëllime rekord, mund të ndërpresë furnizimet.

Nëse disa prej këtyre goditjeve ndodhin njëkohësisht, një situatë e menaxhueshme mund të kthehet në makth. “Kur lajmet e këqija grumbullohen – thotë Anne-Sophie Corbeau nga Columbia University, – ndikimi mbi çmimet mund të bëhet eksponencial”.

Hapësira për kalimin te lëndë të tjera djegëse është tashmë shumë e kufizuar. Vendet e Azisë Jugore me siguri do të duhet të ulin konsumin. Kina, Japonia dhe Koreja e Jugut janë mjaftueshëm të pasura për të vazhduar të ofrojnë çmime të larta. Europa nuk do të ngrijë këtë dimër.

Por mund të përballet me një faturë jashtëzakonisht të lartë për ngrohjen.

 

 

The post Tri mënyra se si tregu i gazit mund të tronditet para dimrit appeared first on Revista Monitor.

Fitimi i tregut të sigurimeve iu kthye rritjes për vitin 2025 dhe shënoi nivelin më të lartë historik.

Sipas informacionit nga Autoriteti i Mbikëqyrjes Financiare (AMF), fitimi arriti në 3.54 miliardë lekë ose 36.6 milionë euro. Fitimi i tregut u rrit me 55.8% krahasuar me një vit më parë.

Kontributin kryesor në fitimin e vitit 2025 e dha segmenti më i madh, i sigurimeve të Jo-Jetës. Fitimi total i kompanive të këtij tregu arriti në 3.14 miliardë lekë, në rritje me 56.3% krahasuar me vitin 2024.

Në segmentin më të vogël të tregut, atë të sigurimeve të Jetës, fitimi për 2025 arriti në 402 milionë lekë, 51.7% më shumë krahasuar me vitin 2024.

Rritja e fitimit u reflektua edhe në rritjen e ndjeshme të treguesve të rentabilitetit të tregut.

Kthimi nga kapitali u rrit në 16.02%, nga 11.2% që kishte qenë një vit më parë. Ndërsa kthimi nga aktivet u rrit në 5.62%, nga 3.98% që kishte qenë një vit më parë.

Sipas analizave të AMF-së, rritja e fitimit të tregut është ndikuar kryesisht nga rritja e primeve të shkruara bruto, me 10.6% më shumë krahasuar me një vit më parë. Primi i fituar neto, ndërkohë, arriti në 21.25 miliardë lekë, në rritje vjetore me 7%.

Tregu i sigurimeve vazhdon të dominohet nga produktet e tregut të Jo-Jetës dhe kryesisht sigurimet e detyrueshme motorike.

Primet e shkruara bruto në sigurimin e jo-jetës arritën në pothuajse 24.7 miliardë lekë, në rritje me 9.9% krahasuar me një vit më parë. Ky segment vazhdon të jetë dominues, me 91% të primeve totale të tregut.

Tregu i sigurimit të Jo-Jetës edhe për vitin 2025 u dominua nga sigurimet e detyrueshme motorike për përgjegjësitë ndaj palëve të treta. Primet e shkruara bruto në këtë segment arritën në 16.9 miliardë lekë ose sa 68.6% e totalit të tregut.

Sigurimi i brendshëm motorik TPL ngelet produkti më i madh i tregut, me 58% të primeve të shkruara bruto në sigurimin e Jo-Jetës. Vitin e kaluar hyri në fuqi sistemi i ri i llogaritjes së primeve mbi bazë rreziku, që ka ndikuar pjesërisht në rritjen e primeve të shkruara bruto nga ky produkt. Primet e sigurimit të brendshëm TPL u rritën me 13.3% krahasuar me një vit më parë.

Ndërkohë, produktet e sigurimit vullnetar në përgjithësi shfaqën një rritje më të ngadaltë edhe vitin e kaluar.

Tregu i sigurimit të Jetës edhe për 2025 shfaqi ritme rritjeje më të larta. Primet e shkruara bruto arritën në 2.44 miliardë lekë, në rritje me 17.6% krahasuar me një vit më parë.

Tregu i sigurimit të Jetës ngelet i dominuar nga produkti i sigurimit të jetës së debitorit, i lidhur kryesisht me sigurimin e jetës për huatë e marra në institucionet financiare. Ky produkt u rrit me 15.4% vitin e kaluar dhe përbënte 77.5% të primeve të shkruara bruto të tregut.

Dëmet e paguara bruto në gjithë tregun e sigurimeve për 2025 pësuan rënie, me 0.75% më pak krahasuar me vitin 2024.

Gjithashtu, shpenzimet operative të kompanive shënuan një rritje më të vogël krahasuar me rritjen e primeve, me 5% më shumë krahasuar me 2024.

Në fund të vitit 2025, tregu i sigurimeve raportonte aktive totale në vlerën e 63 miliardë lekëve ose 650 milionë eurove. Totali i aktiveve të tregut u rrit me 10.3% krahasuar me një vit më parë.

Rritja më e lartë ishte në tregun e Jetës, ku aktivet u zgjeruan me 11.4%, ndërsa në tregun e sigurimit të Jo-Jetës rritja e totalit të aktiveve ishte 10.3%.

The post Fitimi i tregut të sigurimeve arriti në gati 37 milionë euro vitin e kaluar appeared first on Revista Monitor.

Teksa vendi ka hyrë në një fazë të re të menaxhimit të mbetjeve pas miratimit të dy ligjeve të reja që përafrojnë kuadrin kombëtar me standardet e Bashkimit Europian, zbatimi i tyre po përballet me presion financiar në zonat me fluks të lartë turistik.

Sipas Raportit të Gjendjes në Mjedis 2025 të Agjencisë Kombëtare të Mjedisit (AKM), bashkitë bregdetare po përballen me kosto më të larta të shërbimit për frymë për shkak të rritjes së ndjeshme të gjenerimit të mbetjeve gjatë sezonit veror.

Raporti evidenton se gjatë vitit 2025 u miratuan Ligji Nr. 57/2025 “Për menaxhimin e integruar të mbetjeve” dhe Ligji Nr. 74/2025 “Për përgjegjësitë e zgjeruara të prodhuesit”, të cilat, sipas AKM-së, “transpozojnë kuadrin rregullator të BE-së dhe integrojnë parimet e ekonomisë qarkulluese në nivel kombëtar”.

Por zbatimi në nivel lokal tregon diferenca të mëdha mes bashkive. Monitorimi i kryer në 15 bashki pilote tregon se zonat turistike po përballen me një barrë më të lartë operative.

“Bashkitë me karakter intensiv turistik, si Saranda dhe Himara, regjistrojnë kostot më të larta të shërbimit për frymë, për shkak të gjenerimit të lartë të mbetjeve gjatë pikut të sezonit veror”, thuhet në raportin e AKM-së.

Në krahun tjetër, disa bashki kanë shënuar përmirësim në ndarjen e mbetjeve në burim. Sipas raportit, Belshi ka rritur nivelin e ndarjes së mbetjeve nga 8% në 34.4%, duke shënuar një nga rezultatet më të dukshme në monitorimin e bashkive pilote.

Ndërkohë, treguesit e tregtisë së mbetjeve kanë shënuar një ndryshim të fortë gjatë vitit 2025. Sasia totale e mbetjeve të eksportuara ra në 21,275 ton, nga 60,521 ton në vitin 2024, sipas të dhënave të raportuara nga AKM.

Raporti vë në dukje se reforma e re synon të zhvendosë menaxhimin e mbetjeve nga modeli tradicional i grumbullimit dhe depozitimit drejt një sistemi të bazuar në riciklim, përgjegjësi të zgjeruar të prodhuesit dhe ekonomi qarkulluese.

Por në nivel vendor, të dhënat tregojnë se bashkitë turistike mbeten përballë sfidës së financimit të shërbimit, pasi rritja sezonale e popullsisë së përkohshme sjell një volum më të lartë mbetjesh dhe kosto shtesë operimi.

The post Turizmi fryn faturën e mbetjeve, Saranda dhe Himara përballen me kostot më të larta appeared first on Revista Monitor.

The post Tirana dhe Elbasani “nën pushtetin” e pluhurit, raporti nxjerr ndotësit kryesorë të ajrit appeared first on Revista Monitor.

Rreth 30 milionë euro gjoba të vendosura nga inspektorët tatimorë për periudhën 2015–2024 janë fshirë automatikisht në zbatim të ligjit për faljen e detyrimeve.

Administrata Tatimore njoftoi se janë shuar automatikisht detyrime në vlerën 29.9 milionë euro, nga të cilat kanë përfituar 16,877 tatimpagues.

Gjobat e vendosura nga inspektorët i përkasin periudhës 2015-2024.

Administrata tatimore njoftoi se për 29.9 milionë euro detyrime të fshira/shuara automatikisht kanë përfituar 16,877 tatimpagues.

Administrata Tatimore thekson se vijon zbatimin e procesit sipas përcaktimeve të ligjit, në mbështetje të formalizimit dhe lehtësimit të barrës për tatimpaguesit.

Gjithashtu më herët Tatimet njoftuan se deri tani janë fshirë ose shuar detyrime në vlerën 332 milionë euro për 122 mijë tatimpagues. 19 marrëveshje të Paqes Fiskale të lidhura për periudhën tatimore 2026. Administrata Tatimore mirëpret çdo tatimpagues që formalizon biznesin e tij vullnetarisht nëpërmjet Paqes Fiskale.

“Procesi i faljes hap një faqe të re me tatimpaguesit në prag të integrimit europian ne funksion të përmirësimit të klimës së biznesit”, theksuan më herët Tatimet.

Ndërsa procesi vijon për të gjithë përfituesit sipas ligjit.

Nga data 10 qershor deri më 30 qershor 2026 u zbatua edhe faza e pagesave për përfitimin nga falja me kusht e detyrimeve tatimore, gjobave dhe kamatëvonesave, sipas ligjit nr. 86/2025.

Për periudhën 2015–2019 përfitohet fshirje e 50% të detyrimit principal, si dhe fshirje e plotë e gjobave dhe kamatëvonesave, nëse 50% e mbetur paguhet njëherësh nga 10.06.2026 deri më 30.06.2026.

Tatimet: 20 mijë subjekte përfituan nga falja me kusht 60 mln euro detyrime të papaguara

 

Për periudhën 2015–2019 përfitohet fshirje e 25% të detyrimit principal, si dhe fshirje e plotë e gjobave dhe kamatëvonesave, nëse 75% e mbetur paguhet nga 10.06.2026 deri më 31.12.2026.

Për periudhën 2020–2024 përfitohet fshirje e plotë e gjobave dhe kamatëvonesave, nëse paguhet 100% e detyrimit principal nga 10.06.2026 deri më 31.12.2026.

The post Falja e detyrimeve, fshihen automatikisht 30 mln euro gjoba për vitet 2015-2024 appeared first on Revista Monitor.

Ritmi i rritjes së hyrjeve të shtetasve të huaj në Shqipëri u ngadalësua ndjeshëm në qershor, duke zbritur në 1.3%, sipas të dhënave të publikuara nga INSTAT.

Në Shqipëri hynë 1,346,279 shtetas të huaj gjatë muajit qershor, nga 1,329,204 në të njëjtin muaj të vitit 2025. Rritja vjetore ishte 17,075 persona, ose 1.3%, dukshëm më e ulët se zgjerimi prej 15.9% i regjistruar në muajin maj.

Në total, gjatë qershorit hynë në territorin shqiptar 2,081,649 shtetas shqiptarë dhe të huaj, 0.9% më shumë se një vit më parë. Prej tyre, 735,370 ishin shtetas shqiptarë, me një rritje vjetore prej 0.2%, ndërsa hyrjet e shtetasve të huaj arritën në 1,346,279, me një rritje prej 1.3%.

Pavarësisht ngadalësimit të ritmit në qershor, bilanci i gjashtëmujorit të parë mbetet pozitiv. Në periudhën janar–qershor 2026, në Shqipëri hynë 5,059,069 shtetas të huaj, krahasuar me 4,761,651 në të njëjtën periudhë të vitit të kaluar. Në terma vjetorë, hyrjet u rritën me rreth 297 mijë persona, ose 6.25%.

Bie rajoni kompensohet nga tregjet e tjera

Frenimi i qershorit u komentua më herët nga Ministri i Turizmit Kulturës dhe Sporteve Blendi Gonxhja duke nënvizuar se disa tregje kanë shënuar rënie.

Sipas të dhënave të ppibkuara në rrjetet sociale ministri tha se hyrjet nga Kosova ranë me 51,190 persona krahasuar me qershorin e vitit të kaluar. Rënie u regjistrua edhe nga Maqedonia e Veriut, me 15,223 vizitorë më pak, Gjermania me 13,165 më pak, Turqia me 11,062 më pak dhe Mali i Zi me 6,212 më pak.

Në total, këto pesë tregje sollën 96,852 vizitorë më pak se në qershor 2025, një tkurrje prej rreth 13%.Pavarësisht kësaj rënie të nënvizuar nga ministri rritja e tregjeve të tjera ka kompensuar disi mungesat duke mbajtur një bilanc pozitiv edhe pse modest.

Qeveria e ka lidhur këtë zbehje me perceptimin për vendin duke ia faturuar këtë protestave që kanë nisur në 30 maj dhe ende vazhdojnë. Gonxhja tha se perceptimi për sigurinë, normalitetin dhe stabilitetin është vendimtar për turizmin, ndërsa pretendoi se protestat, tensioni publik dhe imazhi negativ i transmetuar jashtë vendit kanë ndikuar në vendimmarrjen e turistëve dhe partnerëve ndërkombëtarë.

Ai iu referua gjithashtu sinjalizimeve nga operatorë turistikë, hotelierë dhe agjenci udhëtimi për ngadalësim të rezervimeve, anulime dhe hezitim nga disa tregje të huaja.

Por pavarësisht këtyre pretendimeve nëse protesta do të ishte arsyeja kryesore e pasigurisë përceptimi i tregjeve dhe reagimi do të ishte më masiv sesa vetëm Gjermania që deri më tani për pjesën e organizuar me kontrata garancie e ka ngritur si shqetësim.

Ndërkohë në mediat socilale dhe forume të turizmit protesta nuk është trajtuar si një arsye për shqetësim apo rrezik.

Shifrat e INSTAT

“Gjatë muajit Qershor 2026, rezultojnë të kenë hyrë, në territorin e Republikës së Shqipërisë, 2.081.649

shtetas shqiptarë dhe të huaj. Ky tregues ka pësuar një rritje me 0,9 %, krahasuar me Qershor 2025.

Gjithashtu, 2.008.987 shtetas shqiptarë dhe të huaj rezultojnë të kenë dalë nga territori i Republikës së Shqipërisë, duke shënuar një rritje me 4,7 %, krahasuar me të njëjtën periudhë të një viti më parë.

Hyrjet në Shqipëri:

• Shtetas shqiptarë: 735.370 (rritje me 0,2 %)

• Shtetas të huaj: 1.346.279 (rritje me 1,3 %)

Daljet nga Shqipëria:

• Shtetas shqiptarë: 723.449 (rritje me 1,8 %)

• Shtetas të huaj: 1.285.538 (rritje me 6,5 %)

Rajonet e hyrjes së shtetasve të huaj:

• Evropa Jugore kontribuon me 66 %, ndërsa Evropa Qendrore dhe Lindore me 14 % të hyrjeve nga Evropa.

Qëllimi i hyrjes në territorin shqiptar i shtetasve të huaj, në 98 % të rasteve është për qëllime personale.

Në Qershor 2026, ky tregues ka shënuar një rritje me 1,6 %, krahasuar me Qershor 2025. Hyrjet e shtetasve të huaj, për qëllime biznesi dhe profesionale kanë rënë me 17,7 %”, thuhet në njoftimin e Instat.

The post Turizmi frenoi ritmin në qershor, hyrjet e të huajve u rritën vetëm 1.3% appeared first on Revista Monitor.

Ligji i ri “Për Bankën e Shqipërisë” pritet t’i heqë të drejtën qeverisë për të pezulluar anëtarët e Këshillit Mbikëqyrës dhe për t’i kërkuar Kuvendit shkarkimin e tyre.

Ligji në fuqi parashikon se çdo anëtar i Këshillit Mbikëqyrës, duke përfshirë guvernatorin dhe zëvendësguvernatorët mund të pezullohet nga detyra nga Këshilli i Ministrave dhe të shkarkohet nga Kuvendi, në qoftë se përmbushen disa kushte kushte të caktuara, si në rastin kur është në pamundësi për të shërbyer në Këshillin Mbikëqyrës të Bankës së Shqipërisë; është dënuar nga gjykata për një vepër penale, për të cilën ligji parashikon dënimin me burgim; është në pamundësi për të paguar detyrimet monetare ose është deklaruar i falimentuar dhe nuk është rehabilituar; është ndaluar ose pezulluar nga gjykata të ushtrojë detyrën si nëpunës shtetëror apo në shërbimin publik ose të ushtrojë veprimtarinë apo mjeshtërinë; apo gjatë ushtrimit të detyrës, në mënyrë aktive merr pjesë në veprimtari politike.

Kjo hapësirë ligjore u përdor nga qeveria në vitin 2019 për të pezulluar anëtarin e Këshillit Mbikëqyrës të Bankës së Shqipërisë, Arben Malaj, i cili u shkarkua më tej nga Kuvendi i Shqipërisë.

Ndërkohë, sipas projektligjit të ri, anëtarët e Këshillit Mbikëqyrës do të mund të shkarkohen nga Kuvendi përpara përfundimit të mandatit të tyre vetëm me propozimin e vetë Këshillit, në rast se konstatohet ndonjë nga kushtet e papajtueshmërisë me funksionin, si në rastin kur është dënuar me vendim gjyqësor të formës së prerë për çdo vepër penale për të cilën ligji parashikon dënimin me burgim; kur është ndaluar ose pezulluar nga ushtrimi i një funksioni publik ose profesioni, ose ndaj tij janë marrë masa të rënda disiplinore që cenojnë besueshmërinë ose integritetin e tij profesional; kur provohet se ka marrë pjesë në veprimtari politike aktive ose në veprimtari të cilat ligji i përkufizon si në konflikt interesi me detyrën e anëtarit të Këshillit Mbikëqyrës.

Gjithashtu, Këshilli mund t’i rekomandojë Kuvendit, me votim unanim, një rekomandim për shkarkim të njërit prej anëtarëve, në rast se konstaton se anëtari nuk është në gjendje të ushtrojë funksionet e tij ligjore, bazuar në prova.

Në të dy rastet e parashikuara më sipër, Këshilli duhet të njoftojë anëtarin ndaj të cilit ka filluar procedura e shkarkimit, i cili ka të drejtë t’i paraqesë Gjykatës Kushtetuese një kërkesë për shqyrtimin e vlefshmërisë së propozimit ose rekomandimit brenda 15 ditëve nga data e njoftimit. Paraqitja e kërkesës do të pezullojë çdo procedurë shkarkimi në Kuvend, deri në marrjen e vendimit nga Gjykata Kushtetuese brenda 60 ditëve.

Heqja e të drejtës së qeverisë për të propozuar largimin e një anëtari të Këshillit Mbikëqyrës duket të jetë një propozim që, të paktën në teori, tenton të forcojë pavarësinë e Bankës Qendrore nga pushteti ekzekutiv.

The post Projektligji, qeveria s’mund të propozojë shkarkimin e anëtarëve të Këshillit Mbikëqyrës të BSH appeared first on Revista Monitor.